投資人Harry Stebbings：頂尖 CEO 不喜歡 HR
風險投資人 Harry Stebbings 表示，從未見過一位頂尖業績的 CEO 真正喜歡 HR 角色，他認爲 HR 本質上是在“減速、製造無意義流程”。而投資人 Martin Shkreli 則在回應中反駁，強調 HR 是企業最關鍵的職能之一，尤其在招聘、文化構建與信息一致化方面，初創公司本質上就是“人的遊戲”。
英文創投與管理討論亦顯示，多數快速成長的公司長期在“流程化 HR 體系”與“小團隊、文化驅動、快速決策”之間拉扯。一方面，風險投資與合規要求推動 HR 體系標準化，另一方面，早期 CEO 與一線團隊往往把“流程與合規”視爲增長阻力，這種張力在超高速成長週期中被放大。
在更成熟階段，大型公司則普遍將“人才與文化”外包給 HR 與組織團隊，把管理精力從“管人”轉向“系統與戰略”。這種分化，使得“頂尖 CEO 是否喜歡 HR”更多反映的是不同階段與組織形態的管理模式差異，而非 HR 本身是否有價值。
來源：公開信息
ABAB AI 解讀
這場爭論真正暴露的是“組織成長曲線上 HR 的角色衝突”。在產品與市場驗證期，CEO 最厭惡的是“爲未來五年風險設計制度”，因此 HR 的合規、文檔、矩陣流程都會被看作“爲明天而停工的今天”。而在規模化階段，當年那些“減速流程”反而成爲防止系統性崩潰的“安全閥”，只是這些收益很難被歸到單個職能名下，導致 HR 仍被看成“成本中心”。
更深層的分歧在於，HR 的價值在“前臺”與“後臺”被不同方式定價。在前臺，HR 被視爲“招人、辦活動、出合規文件”，在後臺，HR 實際負責“薪酬結構、激勵槓桿、風險容器與組織敘事統一”，承擔了大量本應由 CFO、法務與 CEO 分擔的功能。當這些後臺價值被忽視，HR 就被簡化成“只會擋路的部門”。
在“人即核心資產”的科技公司，這種評價方式會扭曲人才結構：創業者把“沒有 HR 也能高速跑”的狀態當作能力，而把“有 HR 體系”的組織視作“被制度化”，進而推遲對系統化組織架構的投入，直到規模壓垮現有管理模式。這種延遲，往往在後期需要更高成本補救。從長週期看，HR 本身不是“好/壞”問題，而是“何時引入、如何設計、以及與 CEO 權力如何對齊”的問題。