从一位智者那里听到这样一句话: 政治人物和演员刚好相反。 政治人物在公众场合是“敌人”,但私下里其实相当友好。 而演员则反过来——他们在公众面前彼此友善,但私下里常常互相拉扯、竞争,甚至暗自较劲。 当然仍然有例外……不过我觉得这个说法很形象。 Heard this from a wise person: Politicians are the opposite of actors. Enemies in public, but quite friendly in private. Actors are the other way around - they are friendly to each other in public, but are always pulling each other down or fighting in private. Exceptions remain....thought this was a good way to put it.
观点原文
从一位智者那里听到这样一句话:
政治人物和演员刚好相反。
政治人物在公众场合是“敌人”,但私下里其实相当友好。
而演员则反过来——他们在公众面前彼此友善,但私下里常常互相拉扯、竞争,甚至暗自较劲。
当然仍然有例外……不过我觉得这个说法很形象。
Heard this from a wise person:
Politicians are the opposite of actors. Enemies in public, but quite friendly in private.
Actors are the other way around - they are friendly to each other in public, but are always pulling each other down or fighting in private.
Exceptions remain....thought this was a good way to put it.
ABAB AI 解读
为什么政治人物和演员在人前人后完全相反?
这句话看似幽默,其实揭穿了两个行业的本质运行逻辑:
政治靠“公开对抗”,但私下要合作;
娱乐圈靠“公开友好”,但私下高度竞争。
这是结构性原因,而不是道德问题。
1)政治人物在人前“打架”,其本质是表演与制度需求
政治公开场合的激烈争斗:
- 对抗
- 辩论
- 指责
- 立场冲突
- 不共戴天的样子
这些往往不是私人情绪,而是:
✔ 制度要求(民主制度需要公开分歧)
✔ 选民期待(必须表现出“为你战斗”)
✔ 政治角色设定
✔ 舆论场需要戏剧冲突
所以他们在人前像敌人。
但私下:
- 他们需要谈判
- 需要一起立法
- 需要资源交换
- 甚至需要互相留后路
因为你今天的对手,可能明天就是你的盟友
👉 政治是“合作型行业”,即使在斗嘴,也常常是利益与博弈的舞台,不是私人仇恨。
2)为什么演员在人前特别友好?
娱乐圈的公开形象是:
- 红毯互吹
- 采访称赞
- 社交媒体互动
- “她非常棒,我们是好朋友”
这是行业规则决定的:
✔ 观众喜欢和谐
✔ 品牌方讨厌冲突
✔ 艺人形象必须平稳
✔ 圈内关系要维护可控的表象
“公开友好”是职业技能,是观众经济的需求。
3)但私下是竞争极其激烈的行业
演员之间的真实关系常常是:
- 竞争资源
- 抢档期
- 抢角色
- 抢代言
- 比流量
- 比片酬
- 比奖项
- 比曝光度
娱乐圈是一种:零和结构(One wins, one loses)
一个拿到了角色,另一个就失去了机会。
所以私下里常常:
- 内耗
- 嫉妒
- 拉踩
- 争斗
- 排挤
- 明争暗斗
这不是“人性坏”,而是行业生态导致的竞争强度极高。
4)为什么这是个很好的总结?
这句话之所以“很准”,是因为它一针见血地点破了两个行业的底层结构差异:
政治的公开冲突往往是制度要求的“舞台效果”,而娱乐圈的公开友好则更多是公关包装的“商业效果”。
政治人物在人前的激烈对抗,其实是为了满足选民、媒体和民主制度对冲突与辩论的需求;但他们私下必须沟通、交换资源、达成妥协,因为政治本质上是一个需要协作的利益链条。
相反,娱乐行业公开场景强调和谐、友善、互相称赞,因为观众、品牌方和媒体都不希望明星在台面上“互撕”;但私下因资源有限,演员之间反而高度竞争,角色、代言、曝光都可能是一方得、一方失。
所以,这句话本质上是在说:政治的敌对并不完全是真的敌对,娱乐的友好也不完全是真友好。真正决定关系的,是行业结构和激励机制,而不是表面情绪。
ABAB AI 一句话总结
政治的敌对往往是舞台剧,娱乐的友好往往是公关剧。真正的关系取决于行业结构,而不是表面呈现。
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My working definition of strategy, adapted from Roger Martin’s, is that strategy is a set of interconnected choices and intentional trade-offs that reinforce each other to give you a competitive advantage in the marketplace. There’s no better exemplars of good strategy than Costco and Trader Joe’s. Both operate in retail, a low-margin business littered with corpses of companies that couldn’t get it right. Both are beloved brands. And both now have an Acquired episode on them. @AcquiredFM's episode on Costco was one of my favorites. Now they’ve outdone themselves with this episode on Trader Joe’s, which might just be my favorite podcast episode of 2025. There’s so much to learn here, and honestly, so much to enjoy. The hosts, @djrosent & @gilbert, take us through the history of Trader Joe’s from its origins as Pronto Supermarkets to its reinvention as Trader Joe’s, the sale to Theo Albrecht (owner of Aldi Nord), the founder Joe Coulombe’s exit, and eventually the transition to professional management. Through the journey we get a deep look at Trader Joe’s and the strategic choices they adopted, and executed on. The founder, Joe Coulombe, is a fascinating character. In many ways, he comes across a sociologist or anthropologist who deeply understood U.S. consumer society, how it was changing, and structured Trader Joe’s to benefit from these waves of change. They describe how he came across two articles that influenced him. One in Scientific American about how the GI Bill led to many more Americans going to college, and another in the Wall Street Journal about the launch of Boeing's 767 that would dramatically reduce the cost of travel to Europe. He saw a future with more college-educated, well-traveled Americans who wanted something different from the mainstream. Trader Joe’s was built for this “overeducated and underpaid American,” as he calls them, which is why early Trader Joe’s stores were often near college campuses. There’s a lot to learn from how strategically Joe Coulombe thought about things. For example, the early focus on liquor at Pronto gave them an advantage that other grocery stores couldn’t easily replicate. There’s also their very disciplined approach to product selection. They have four rules around this. Products should be high value per cubic inch, have a high rate of consumption, be easy to handle logistically, and be something where Trader Joe’s can be outstanding on price or assortment, but ideally, both i.e., hard to find elsewhere, and is at an extremely attractive price? They describe three phases of Trader Joe’s. The first is “Good Time Charlie,” from its origins to the early 1970s, with a strong focus on wine. From 1971 to 1977 is “Whole Earth Harry,” which emphasized health food. The final phase is “Mack the Knife” which is about reinventing Trader Joe’s for the tougher era of deregulation, with a strong focus on managing costs, essentially the Trader Joe’s we recognize today. What I found particularly interesting, especially from a strategy lens, is the set of interconnected choices and intentional trade-offs that reinforce each other. For Trader Joe’s, this starts with a very low SKU count. This is around 4k today (In comparison, Walmart neighbourhood market stores are ~25k SKUs, and supercentres are 100k+) and, but in Joe Coulombe’s time, it was as low as ~1.5k. This allows huge depth in the limited SKUs they carry and the ability to negotiate hard with vendors. Importantly, they don’t abuse this dominance. They use it to get a great price and pass it on to customers. Margins aren’t as low as Costco’s, but they pay vendors on time, in fact on deliver per the hosts, which delights vendors and makes them want to work with Trader Joe’s. In return, vendors often give them some of their best and most interesting products. Another choice is their comfort with discontinuities. They’re fine carrying products that may not repeat consistently, odd-sized eggs, one-time imports, and so on. Unlike large retailers like Walmart that are built around continuity and massive SKU counts, Trader Joe’s is perfectly happy with customers discovering that something they bought earlier is no longer available. Then there’s their approach to staff. They pay really well, typically 60% over market rates. This leads to enthusiastic staff and much lower turnover, which in turn reduces the need for constant training and creates a very different in-store experience. Their private label strategy is also extremely clever. They source innovative products, often with the help of strong vendor relationships, and combine this with distinctive branding and marketing. These different choices and tradeoffs reinforce each, and come together to create a tight biz model, one that has led to a beloved brand (something like In-n-Out Burger - Oh, can David and Ben do an episode on them pls!). Overall, this is a fascinating episode with lots of great trivia. I really enjoyed this. I am a retail buff, and a strategy buff, and both these strands came together to make this a fascinating episode for me!Sajith Pai · 2025/12/30
- @AkiKakko 写了一篇很好的文章,阐述为什么 VC 不应该以“幂律”作为筛选标准,而应当关注韧性、非共识机会(因此资产价格更低),以及具备不设上限的上行潜力。 幂律是像风险投资这样的市场所呈现出的“系统性结果”,而不是一种“选股方法”。在下行风险有限、上行空间无上限的市场结构中,幂律自然会出现。 你只能创造让幂律出现的条件,而无法通过“挑选那些你认为符合幂律特征的公司”来直接选出幂律赢家。 Good post by @AkiKakko on why VCs should not select for power law, but for resiliency, non-consensus (lower asset prices) and potential for uncapped upside. The power law is a system property of markets like venture, with limited downside and unbounded upside. Not a selection mechanism. You can only engineer the conditions for power law to emerge, not select companies that you think fit the power law....Sajith Pai · 2025/12/14
- 主持人在美国德克萨斯州奥斯汀采访了多位亿万富翁、成功企业家和知名人士,探讨的核心问题是:他们是否相信上帝,以及信仰对他们的成功有何影响 1. 成功者的共同信仰与价值观 信仰是成功的基石: 绝大多数受访的顶级成功人士都明确表示自己相信上帝。他们认为成功并非仅仅依靠个人的努力,而是源于上帝的计划(God's plan)和恩典 “摔跤”产生亲近: 退役海军陆战队员、现任 Veteran Fund 负责人分享道,真正的信仰不是盲目接受一切,而是通过与上帝“摔跤”(质疑和思考)来加深关系。他认为越是质疑和探索,反而离上帝越近 目的感驱动: 成功人士普遍认为,知道自己“为什么在这里”比拥有多少财富更重要。当你有了一个上帝赋予的使命(God-given purpose),你就不会害怕失败 2. 关键人物观点 Tim Tebow(前 NFL 球员、慈善家): 信仰观: 他认为相信一切都是由“无”创造出来的,比相信有一位充满爱的创造者需要更大的勇气。上帝不仅是全能的,也是个人的。 使命感: 他退役后致力于打击人口贩卖和保护受剥削儿童,认为这是最有价值的事情 人生建议: “最大的悲剧是在那些无关紧要的事情上获得了成功。”他强调要追求能够留下长远影响(Legacy)的事物,而不仅仅是遗产(Inheritance) Clint(医疗保健大亨,曾以 4.6 亿美元出售公司): 出身贫寒: 他曾住在车里,经历了极大的挣扎,但这让他确信上帝对他有更大的安排 关于 AI: 他认为所有创业者现在都必须适应 AI,他的公司已经在医疗领域深度使用 AI 工具 人际圈子: “如果你周围的朋友都觉得你很棒,说明你进错房间了。”他建议年轻人要加入那些能让自己感到“地位最低”的圈子,以便不断学习 Allison 与其合伙人(曾以 20 亿美元将公司卖给百事可乐): 婚姻与事业: 他们是结婚 12 年的生活伴侣和事业伙伴。信任是他们关系和事业的基调 关于尴尬: Allison 认为“尴尬”是成功路上最被低估的情绪。你必须勇于表现得像个傻瓜,才能获得真正的精进和自信 不退休: 即使拥有 20 亿美元,他们依然选择继续创业,因为“自由不等于目的” 3. 商业与领导力建议 现代炼金术: 创业被比作“现代炼金术”,即将一个虚无的想法变成现实 克服恐惧与疑虑: 每一个成功的富翁都曾怀疑过自己。克服方式是专注于自己的责任和长期目标 无平衡的努力: 受访的富翁提到,想要获得常人无法企及的东西,就不能追求所谓的“生活平衡” 适应性: Clint 强调,当前环境下,AI 是所有企业家必须拥有的核心竞争力 4. 人生哲学 不要等到死才活出自我: 受访者引用了布朗尼·维尔关于“临终前五大遗憾”的研究,其中第一大遗憾是“没有勇气过属于自己的生活”。他建议年轻人不要等到临终才去践行这一点 世界属于敢想敢干的人: 引用史蒂夫·乔布斯的话——这个世界是由不比你聪明的人创造的,所以只要有梦想并付出努力,就能去改变它 总结观点: 传递的信息是:在顶尖财富阶层,信仰、目的感、对人才的包容以及对新技术的拥抱是成功的核心。大多数亿万富翁不仅承认上帝的存在,还将其视为自己能够度过低谷并攀登巅峰的最终动力。School · 2026/03/23
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