@AkiKakko 写了一篇很好的文章,阐述为什么 VC 不应该以“幂律”作为筛选标准,而应当关注韧性、非共识机会(因此资产价格更低),以及具备不设上限的上行潜力。 幂律是像风险投资这样的市场所呈现出的“系统性结果”,而不是一种“选股方法”。在下行风险有限、上行空间无上限的市场结构中,幂律自然会出现。 你只能创造让幂律出现的条件,而无法通过“挑选那些你认为符合幂律特征的公司”来直接选出幂律赢家。 Good post by @AkiKakko on why VCs should not select for power law, but for resiliency, non-consensus (lower asset prices) and potential for uncapped upside. The power law is a system property of markets like venture, with limited downside and unbounded upside. Not a selection mechanism. You can only engineer the conditions for power law to emerge, not select companies that you think fit the power law....
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观点原文
@AkiKakko 写了一篇很好的文章,阐述为什么 VC 不应该以“幂律”作为筛选标准,而应当关注韧性、非共识机会(因此资产价格更低),以及具备不设上限的上行潜力。
幂律是像风险投资这样的市场所呈现出的“系统性结果”,而不是一种“选股方法”。在下行风险有限、上行空间无上限的市场结构中,幂律自然会出现。
你只能创造让幂律出现的条件,而无法通过“挑选那些你认为符合幂律特征的公司”来直接选出幂律赢家。
Good post by @AkiKakko on why VCs should not select for power law, but for resiliency, non-consensus (lower asset prices) and potential for uncapped upside.
The power law is a system property of markets like venture, with limited downside and unbounded upside. Not a selection mechanism. You can only engineer the conditions for power law to emerge, not select companies that you think fit the power law....
ABAB AI 解读
这段话是在纠正 VC 圈子里一个非常流行、但经常被误用的概念——“幂律思维”。表面看是在谈投资方法,实质是在谈认知边界与决策纪律。可以分五层来解读:
一、幂律是“结果”,不是“筛选标准”
核心一句是:
The power law is a system property… not a selection mechanism.
意思是:
- 幂律是事后统计现象
- 不是事前可以精准识别的标签
很多 VC 犯的错误是:试图去找“看起来会是幂律赢家”的公司
于是只投:
- 声势最大
- 共识最强
- 估值已经被抬高的项目
- 但这恰恰降低了非对称收益的概率。
二、真正可操作的不是“选幂律”,而是“创造条件”
作者强调:
You can only engineer the conditions for power law to emerge
可被“工程化”的条件包括:
- 下行风险受限(有限损失)
- 上行空间不封顶
- 进入价格低(非共识)
- 团队具备穿越周期的韧性
你无法预知哪一家会爆发,但可以构建一个让爆发必然发生在其中某几家的组合结构。
三、为什么“非共识”如此重要?
非共识(non-consensus)意味着:
- 市场还没形成一致预期
- 估值还没被压缩成低回报
一旦:
- 已经被所有人认定是“幂律候选”
- 那么未来的幂律收益,大概率已经被价格吃掉
- 幂律收益存在于分歧里,而不是共识里。
四、韧性 > 叙事
“resiliency” 是一个非常现实的维度:
- 创业路径不会线性增长
- 市场、技术、政策都会变化
真正产生极端回报的公司,往往不是:
- 最会讲故事的
- 而是能在逆风中活下来、不断调整方向的
- 韧性决定你能不能活到幂律出现的那一刻。
五、对 VC 的真正提醒
这段话本质是在说:
- 不要自以为能预测未来赢家
- 不要用“幂律叙事”给高估值找理由
- 不要把统计规律当成选股工具
更理性的做法是:降低损失、保留选择权、押注可持续的不确定性。
一句话总结
幂律不是你能挑出来的东西,而是你在正确结构下等出来的结果。
相关观点
- 我是一个非常着迷于战略的人,觉得这个话题永远都值得反复研究。我对“战略”的工作定义,借鉴并改写自 Roger Martin:战略是一组相互关联的选择与有意识的取舍,这些选择彼此强化,从而在市场中为你带来竞争优势。 在我看来,没有比 Costco 和 Trader Joe’s 更好的“优秀战略”范例了。两者都身处零售行业——这是一个低利润、失败者遍地的行业;两者都是深受消费者喜爱的品牌;而且它们现在都拥有了各自的 Acquired 播客专题节目。@AcquiredFM 之前关于 Costco 的那一期就是我最喜欢的节目之一,而这次他们在 Trader Joe’s 这一期上甚至更进一步——这可能会成为我 2025 年最喜欢的一期播客。其中既有大量值得学习的内容,也真的非常好听。 两位主播 @djrosent 和 @gilbert 带我们完整回顾了 Trader Joe’s 的发展历程:从最初的 Pronto Supermarkets,到重塑为 Trader Joe’s;再到被 Theo Albrecht(Aldi Nord 的拥有者)收购;创始人 Joe Coulombe 的退出;以及随后向职业化管理团队的过渡。在这条时间线上,我们得以深入理解 Trader Joe’s 所做出的战略选择,以及他们是如何一步步把这些选择执行到位的。 创始人 Joe Coulombe 本人非常有意思。他在很多方面更像一位社会学家或人类学家,对美国消费社会的结构、变化趋势有着深刻理解,并据此设计了 Trader Joe’s,使其能够顺势而为。节目提到,有两篇文章对他影响极大:一篇是《科学美国人》关于 GI 法案如何让更多美国人接受大学教育;另一篇是《华尔街日报》关于波音 767 的推出将如何大幅降低前往欧洲的旅行成本。他由此预见到一个未来:受过高等教育、见过世面、但收入并不高的美国人,会渴望不同于主流的大众消费选择。Trader Joe’s 正是为他所说的这种“受教育程度高但收入偏低的美国人”而打造的,这也是为什么早期门店往往开在大学附近。 从战略角度看,Joe Coulombe 的思考方式非常值得学习。比如,Pronto 早期对酒类的专注,为他们建立了其他杂货店难以复制的优势。再比如,Trader Joe’s 对产品选择的高度纪律性。他们有四条核心原则: 1)单位体积内价值要高; 2)消费频率要高; 3)物流处理要简单; 4)要么在价格上、要么在品类选择上做到极致,最好两者兼具——也就是说,别处很难买到,但价格极具吸引力。 节目还将 Trader Joe’s 的发展划分为三个阶段: 第一阶段是 “Good Time Charlie”,从起步到 1970 年代初,重点在葡萄酒; 1971–1977 年是 “Whole Earth Harry”,强调健康食品; 最后阶段是 “Mack the Knife”,在去监管时代重新塑造 Trader Joe’s,核心是成本管理——这也就是我们今天所熟悉的 Trader Joe’s。 从战略视角来看,我觉得最有意思的,是那套相互强化的选择与取舍组合。首先是极低的 SKU 数量: 今天大约 4,000 个 SKU(相比之下,沃尔玛社区店约 25,000 个,超级中心店超过 100,000 个); 而在 Joe Coulombe 的年代,SKU 甚至只有 1,500 左右。 这让 Trader Joe’s 能在有限 SKU 上做出极深的采购深度,并对供应商拥有强大的议价能力。关键在于,他们并不会滥用这种优势,而是争取好价格并让利给消费者。虽然毛利率不如 Costco 低,但他们按时甚至按交付即付款,这让供应商非常满意,也更愿意与 Trader Joe’s 合作。作为回报,供应商往往会优先把最有趣、最好的产品交给 Trader Joe’s。 另一个选择是他们对“不连续性”的高度容忍。他们不介意销售一些不会长期重复的产品,比如规格奇特的鸡蛋、一次性进口商品等。与依赖稳定供应和庞大 SKU 的沃尔玛不同,Trader Joe’s 完全接受顾客发现:以前买过的某个商品,现在已经没有了。 再就是员工策略。他们的薪酬通常比市场高约 60%,因此员工热情高、流失率低,减少了频繁培训的成本,也带来了完全不同的店内体验。他们的自有品牌策略同样极其聪明:依托强大的供应商关系引入创新产品,再配合鲜明的品牌与营销。这些选择和取舍彼此强化,构成了一个高度紧密的商业模式,最终造就了一个深受喜爱的品牌(有点像 In-N-Out Burger——顺便说一句,David 和 Ben 能不能也做一期他们的节目?)。 总的来说,这是一期信息量巨大、细节丰富、趣味十足的播客。我真的非常喜欢。作为一个零售迷、也是一个战略迷,这两条线索在这一期节目中完美结合,让它成为一次非常精彩的聆听体验。 I’m a big strategy buff and find that topic endlessly interesting. My working definition of strategy, adapted from Roger Martin’s, is that strategy is a set of interconnected choices and intentional trade-offs that reinforce each other to give you a competitive advantage in the marketplace. There’s no better exemplars of good strategy than Costco and Trader Joe’s. Both operate in retail, a low-margin business littered with corpses of companies that couldn’t get it right. Both are beloved brands. And both now have an Acquired episode on them. @AcquiredFM's episode on Costco was one of my favorites. Now they’ve outdone themselves with this episode on Trader Joe’s, which might just be my favorite podcast episode of 2025. There’s so much to learn here, and honestly, so much to enjoy. The hosts, @djrosent & @gilbert, take us through the history of Trader Joe’s from its origins as Pronto Supermarkets to its reinvention as Trader Joe’s, the sale to Theo Albrecht (owner of Aldi Nord), the founder Joe Coulombe’s exit, and eventually the transition to professional management. Through the journey we get a deep look at Trader Joe’s and the strategic choices they adopted, and executed on. The founder, Joe Coulombe, is a fascinating character. In many ways, he comes across a sociologist or anthropologist who deeply understood U.S. consumer society, how it was changing, and structured Trader Joe’s to benefit from these waves of change. They describe how he came across two articles that influenced him. One in Scientific American about how the GI Bill led to many more Americans going to college, and another in the Wall Street Journal about the launch of Boeing's 767 that would dramatically reduce the cost of travel to Europe. He saw a future with more college-educated, well-traveled Americans who wanted something different from the mainstream. Trader Joe’s was built for this “overeducated and underpaid American,” as he calls them, which is why early Trader Joe’s stores were often near college campuses. There’s a lot to learn from how strategically Joe Coulombe thought about things. For example, the early focus on liquor at Pronto gave them an advantage that other grocery stores couldn’t easily replicate. There’s also their very disciplined approach to product selection. They have four rules around this. Products should be high value per cubic inch, have a high rate of consumption, be easy to handle logistically, and be something where Trader Joe’s can be outstanding on price or assortment, but ideally, both i.e., hard to find elsewhere, and is at an extremely attractive price? They describe three phases of Trader Joe’s. The first is “Good Time Charlie,” from its origins to the early 1970s, with a strong focus on wine. From 1971 to 1977 is “Whole Earth Harry,” which emphasized health food. The final phase is “Mack the Knife” which is about reinventing Trader Joe’s for the tougher era of deregulation, with a strong focus on managing costs, essentially the Trader Joe’s we recognize today. What I found particularly interesting, especially from a strategy lens, is the set of interconnected choices and intentional trade-offs that reinforce each other. For Trader Joe’s, this starts with a very low SKU count. This is around 4k today (In comparison, Walmart neighbourhood market stores are ~25k SKUs, and supercentres are 100k+) and, but in Joe Coulombe’s time, it was as low as ~1.5k. This allows huge depth in the limited SKUs they carry and the ability to negotiate hard with vendors. Importantly, they don’t abuse this dominance. They use it to get a great price and pass it on to customers. Margins aren’t as low as Costco’s, but they pay vendors on time, in fact on deliver per the hosts, which delights vendors and makes them want to work with Trader Joe’s. In return, vendors often give them some of their best and most interesting products. Another choice is their comfort with discontinuities. They’re fine carrying products that may not repeat consistently, odd-sized eggs, one-time imports, and so on. Unlike large retailers like Walmart that are built around continuity and massive SKU counts, Trader Joe’s is perfectly happy with customers discovering that something they bought earlier is no longer available. Then there’s their approach to staff. They pay really well, typically 60% over market rates. This leads to enthusiastic staff and much lower turnover, which in turn reduces the need for constant training and creates a very different in-store experience. Their private label strategy is also extremely clever. They source innovative products, often with the help of strong vendor relationships, and combine this with distinctive branding and marketing. These different choices and tradeoffs reinforce each, and come together to create a tight biz model, one that has led to a beloved brand (something like In-n-Out Burger - Oh, can David and Ben do an episode on them pls!). Overall, this is a fascinating episode with lots of great trivia. I really enjoyed this. I am a retail buff, and a strategy buff, and both these strands came together to make this a fascinating episode for me!Sajith Pai · 2025/12/30
- 从一位智者那里听到这样一句话: 政治人物和演员刚好相反。 政治人物在公众场合是“敌人”,但私下里其实相当友好。 而演员则反过来——他们在公众面前彼此友善,但私下里常常互相拉扯、竞争,甚至暗自较劲。 当然仍然有例外……不过我觉得这个说法很形象。 Heard this from a wise person: Politicians are the opposite of actors. Enemies in public, but quite friendly in private. Actors are the other way around - they are friendly to each other in public, but are always pulling each other down or fighting in private. Exceptions remain....thought this was a good way to put it.Sajith Pai · 2025/12/07
- Mitchell Green是 Lead Edge Capital 的创始人,Lead Edge 是一家非常独特的投资机构, Mitchell 详细介绍了他们如何将投资公司运行得像一家软件公司,以及他们独特的投资策略和管理哲学 1. Lead Edge Capital 的“投资机器” 运行模式: Mitchell 强调他们不靠“艺术”投资,而是靠“流程”。Lead Edge 被设计成一台精密运作的机器,拥有 18 名 22-24 岁的分析师,每年给约 9000 家公司打冷电话(Cold Call) 核心 KPI: 他们最看重的指标是 LP(有限合伙人)的总资金留存率(Gross Dollar Retention),目标是 95% 以上。这意味着他们不仅要提供好回报,还要提供极佳的客户服务 2. 独特的 LP 结构:全球顶级高管网络 LP 构成: Lead Edge 的 LP 几乎全是世界级的企业高管和连续创业者(约 800 人),涵盖了财富 500 强各个行业的 CEO、HR 负责人等 杠杆作用: 这些 LP 深度参与投资生命周期: 寻找项目: 如果公司不回电话,就请相关的行业大牛 LP 写邮件 尽职调查: 请相关行业的退休 CEO 进行背调 投后赋能: 直接帮被投公司对接客户(例如帮 Toast 对接连锁餐厅) 3. 八项选股标准(The Lead Eight) 他们只投已经证明了产品市场匹配(PMF)的公司,不投早期初创。主要标准包括: 年收入 1000 万美元以上: 且年增长至少 25% 70% 以上的毛利率: 毛利驱动最终的盈利倍数 经常性收入(Recurring Revenue): 降低预测风险 资本效率: 累计烧钱额不能超过累计收入(1:1 比例) 底部盈利或即将盈利: 不依赖外部融资生存 无客户集中度风险: 单一客户不能占比过高 4. 卖出策略与回报哲学 “二垒和三垒打”: 他们不追求 100 倍的“大满贯”,目标是每单 2-5 倍的回报,3-7 年持有期,保持极低的亏损率(15 年只亏过一单大的) 主动卖出: Lead Edge 设有专门的“处置委员会”,每两周评估一次组合。他们经常通过二级市场提前套现(例如在 Toast IPO 前就卖掉了大部分,获利丰厚),不断计算未来的内部收益率(Forward IRR) 5. 对 AI 和软件行业的看法 现在是购买上市软件公司的最佳时机: Mitchell 认为市场目前对软件股过度恐惧,导致估值偏低。他引用巴菲特的话,“在他人恐惧时贪婪” 现有的领先者(Incumbents)会赢: 他不相信 AI 会让 Workday 这样的公司倒闭。这些公司拥有极深的数据护城河、客户关系和极高的留存率 AI 泡沫警示: 他认为现在的 AI Capex(资本支出)泡沫类似于当年的电信泡沫。许多 VC 投 AI 模型公司会因为模型商品化而损失惨重,他更看好能消耗更多资源的底层基础设施软件 6. 独特的公司文化与管理 一分钟一对一: Mitchell 每年会亲自与每一位员工(包括前台和会计)坐下来沟通,询问三个问题:你工作中喜欢/讨厌什么?如果你是我,你会改什么?怎么能让你的工作更容易? 放权给年轻人: 允许 23 岁的分析师直接去见身价过亿的 LP,建立真实的关系 手写感谢信: 全公司保持从上到下的执行力,见完创业者必发手写感谢信 7. 个人特质与背景 极限竞争心: Mitchell 曾是国家级滑雪运动员和赛车手,滑雪让他学会了在高速下做决策,并且在事情变恐怖时(如金融危机)敢于买入 持久性: 他认为“持久”是创业者和投资人最重要的品质。他每天只睡 4-5 小时,因为他热爱这个“游戏” 核心总结: Mitchell Green 的 Lead Edge Capital 展现了一套高度工业化的投资逻辑——通过极致的流程化管理、强大的高管 LP 资源网络和严苛的财务筛选标准,在竞争激烈的科技投资领域实现了极其稳定的高回报Mitchell Green · 2026/03/28
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