投资者Elad Gil：创始人燃尽的一般原因，是把时间耗在自觉有义务却厌恶的事上

投资人兼作者Elad Gil写道，创始人燃尽的一般原因，是把时间耗在自觉有义务却厌恶的事上，而不是自己热爱的事。配图句子则说：常感疲惫往往不是做得太多，而是做得太少能点燃自己的事。

这一判断与他在《High Growth Handbook》中的表述一致：燃尽的常见触发，是发现自己在做讨厌的工作。产品型创始人被迫整日处理人员管理、销售提成、管道会、市场计划与人力资源议题。他举Mark Zuckerberg把大块Facebook运营交给Sheryl Sandberg，好把自己拉回产品与战略。

Gil建议，若长时间做根本不在乎的事，应雇高管或首席运营官接管，而不是逼自己成为全才。创始人首席执行官不必样样出色、样样喜欢，而要把公司整体能力补齐。他还写过：首席执行官的能量决定团队能量，应强制休假与无工作日，否则会把疲惫写成文化。

他本人做过Mixer Labs与Color创始人，后任Twitter企业战略副总裁，并投资Airbnb、Coinbase、Figma、Instacart、OpenAI、Stripe、Anduril、SpaceX等。书中另指出，高速增长公司的创始人即使业务好看，仍常有每周失败感，来源包括持续学习新职能、缺少真实反馈，以及对复利的直觉偏差。

配图金句把“累”从工时账改成错配账：义务事项堆满日历，点燃事项被挤到零。Gil把同一机制写进组织设计——用招聘把厌恶事项从创始人日程里挖走，而不是用意志力硬扛。

市场机制上，这是创始人注意力市场的再定价：买方是公司里必须被完成的运营职能，卖方是创始人有限的清醒工时。资金表现为雇一名能扛销售与人事的高管，换回产品决策带宽。受益方是仍能待在热爱曲线上的创始人与需要其判断的董事会；承压方是把创始人当成全能经理的早期治理习惯。事件驱动是观点传播，不是融资或财报。

燃尽在这里不是工时过载的医疗诊断，而是岗位设计错误的滞后账单。

来源：公开信息