从外交官到阿曼媒体家族：Times of Oman、Essa Al Zedjali 与 Muscat Media Group 的五十年权力、商业与影响力版图
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成长、教育与早期职业
1、先给结论：Times of Oman 不能只被理解成“一张英文报纸”，它更准确的定位，是 Al-Zedjali 家族商业体系中最重要的公共影响力资产，也是 Essa bin Mohammed Al Zedjali 将外交经验、国家形象传播、商业经营和媒体话语权结合起来的核心项目。
Times of Oman 于 1975 年 2 月 23 日创刊。值得纠正一个经常出现的表述：它虽然常被集团自身及外部介绍为“阿曼第一份英文日报”，但 Times of Oman 自己的历史页面明确写明，1975 年创办时是一份 tabloid news weekly，即小报版式的新闻周刊；1990 年才转为 broadsheet daily，即大报版式日报。因此，更严谨的说法是：它是阿曼最早、延续时间最长的英文报纸之一，并后来发展为英文日报。
其母体后来从 Muscat Press and Publishing / Muscat Press and Publishing House 演变为 Muscat Media Group（MMG）。截至 2025—2026 年，集团已经不再只是报业公司，而是覆盖英文、阿拉伯文、数字媒体、广播、社交媒体、视频、广告技术和商业活动的综合媒体集团。2025 年行业媒体 Campaign Middle East 称，MMG 当时拥有 超过 32 个媒体平台。
真正值得研究的不是“Essa 创办了一张报纸”这么简单，而是这条路径：
石油产业与政府行政经验 → 海湾多国工作经历 → 阿曼外交体系 → 英文媒体作为国家对外传播工具 → 印刷出版企业 → 阿拉伯文媒体 → 数字化 → 广播与视频 → 活动、品牌营销和跨平台商业服务。
这也解释了为什么 Times of Oman 的历史与典型欧美报业创业史不同：它从一开始就兼具新闻产品、商业公司和国家形象传播平台三重属性。这一定位至今仍能从集团管理层反复强调的“传播 Oman’s message”“服务 Oman Vision 2040”等表述中看到。
2、Essa bin Mohammed Al Zedjali 的家庭与成长背景：1939 年出生于 Muscat，早年并非来自一个公开可见的现代传媒世家。
Essaco Group 官方资料称，Essa bin Mohammed Al Zedjali 1939 年出生于 Muscat。家族后来建立的 Flamma International 在创始人介绍中形容他出身于 “humble beginnings”，即相对朴素、有限的早年条件，并称他后来成为大量阅读者、专栏作者以及企业家。由于这些信息主要来自家族企业自身的纪念性材料，不应进一步推导其父母职业、具体财富水平或社会阶层。
他父母的姓名、职业、家族早期财富规模以及家庭资产结构，公开资料有限 / 说法不一 / 暂无法确认。
但能够确认的一点是，他的成长路径不像后来第二代那样直接进入成熟的家族集团，而是在阿曼本国教育资源仍相对有限的时代，较早离开本地、进入沙特、巴基斯坦、科威特和阿布扎比等更广阔的海湾—南亚职业网络。这个跨国经历后来直接变成了他的核心资源：语言、国际视野、政府网络、商业网络以及对“外国人究竟怎样理解阿曼”的敏感度。
3、教育经历不算传统意义上的精英大学履历，但很能解释他后来为什么成为“实践型”的外交官、商人和媒体创办者。
Essaco 官方资料称，他在 Muscat 的 Al Saidiyah School 接受初等教育，并于 1953 年完成小学阶段教育；之后又在 Karachi（卡拉奇）和 Saudi Arabia（沙特阿拉伯）继续学习。公开资料没有给出可信、可交叉验证的大学名称、专业、毕业年份或正式学位。
因此，对其高等教育程度只能写：公开资料有限 / 说法不一 / 暂无法确认。
这反而凸显他的典型特征：他的知识资本更多来自工作、阅读、跨国流动和公共事务。Flamma 的家族资料把他描述为 “voracious reader”；Times of Oman 的前员工后来回忆，他对新闻准确度、细节、人员接触重要人物的能力都非常重视，并长期撰写自己的 “Viewpoint” 专栏。由于这些是集团内部纪念性评价，更适合作为其管理风格的见证，而不是独立的客观评级。
4、他最重要的早期学校，其实是海湾地区正在形成的石油—政府—外交体系。
Essaco 官方履历显示，他在 1954—1956 年进入 Saudi Aramco 工作，随后于 1956—1958 年进入 Petroleum Development Oman（PDO），在 Fahud 从事行政管理工作。
这两段经历非常关键。20 世纪五六十年代，石油公司是海湾地区少数能够提供现代企业管理、跨国人员协作、英文环境和行政流程训练的大型机构。Essa 后来经营出版公司和跨行业企业集团时所需要的组织能力，与这类经历高度吻合。
其官方履历随后称，他曾担任科威特邮电部门的 Manuscripts Department 负责人，并于 1969—1972 年在 Abu Dhabi 的 Government Oil Department 担任 secretary。问题是，Essaco 页面同时把他的科威特任期写成 1959—1986，这与 1969—1972 年阿布扎比以及 1972 年后阿曼外交部履历明显重叠，极可能存在录入错误或日期表述问题。对此只能保留原始记录并注明：公开资料有限 / 说法不一 / 暂无法确认。
5、真正改变其人生路径的是外交系统。
1972 年 2 月，Essa 加入阿曼外交部，担任 Director of Consular Affairs；官方履历又称，他在 1974—1979 年担任阿曼驻 Bombay（今 Mumbai）的首任 Consul-General）。
这意味着 Times of Oman 的创办者最初并不是职业报人，而是一个已经在石油公司、政府和外交系统中积累了二十年左右经验的人。
这种身份非常重要，因为它解释了他的媒体观：新闻并不仅是报道新闻，而是国家认知、贸易、外交、投资和文化形象基础设施。
2019 年，巴基斯坦外交部长 Shah Mahmood Qureshi 追授 Essa “Certificate of Appreciation”，表彰其对 Pakistan–Oman friendship & social welfare 的长期贡献。巴基斯坦外交部在官方通稿中直接把他的职业身份概括为 Administrator、Diplomat、Businessman、Journalist，并特别提到他帮助巴基斯坦侨民、参与自然灾害时期的人道救援以及推动巴阿关系。由其子、MMG 主席 Mohamed Issa Al Zadjali 代表家族领奖。
这四个身份——行政人员、外交官、商人、记者——实际上比单纯称他为“媒体创始人”更准确。
创业、媒体扩张与代际接班
6、Times of Oman 的创办起点，本质上来自一次“阿曼国际认知不足”的刺激。
根据 Mohamed Issa Al Zadjali 在 Times of Oman 48 周年和 50 周年纪念文章中讲述的家族版本，1974 年左右，Essa 在外交部工作时收到美国 Flying Tiger Corporation 从海外发来的飞越许可 telex。对方把目的地写成类似 “Muscat, Oman, Saudi Arabia” 的形式，把阿曼错误地与沙特地理归属混为一谈。
这件事使 Essa 意识到：刚进入 Sultan Qaboos 时代快速现代化阶段的 Oman，在国际社会中的独立国家身份和知名度仍非常有限。
于是他的逻辑并不是：
“阿曼缺一张报纸，所以办报赚钱。”
而更接近：
“国际社会不了解 Oman，因此 Oman 需要一个英语媒体窗口。”
其子 Ahmed 后来在 2017 年接受 Tharawat Magazine 采访时，把父亲对 Times 的最初设想概括为一名 “roving ambassador for the country”——流动的国家大使。Ahmed 还说，当时 Sultan Qaboos 呼吁国民参与国家建设，父亲认为创办英文报纸就是自己参与国家发展的方式。
这构成了 Times of Oman 五十年发展最稳定的一条思想主线：媒体首先是连接 Oman 与外部世界的工具，其次才是一个普通新闻消费品。
7、1975 年创业：一家印刷出版企业和一张英文报纸同时出现。
1975 年，Essa 建立 Al Essa Printing and Publishing House，后来发展为 Muscat Press and Publishing House，同时创办 Times of Oman。第一期于 1975 年 2 月 23 日出版。
Times 官方历史说明，它一开始主要面向：
一是 Oman 境内的 expatriates；
二是希望通过英文内容 promoting Oman abroad；
三是由于读者中有大量 Indian subcontinent 群体，因此给予印度、巴基斯坦及南亚新闻相当版面。
这一读者结构对商业模式影响巨大。
它使 Times 从创刊开始就是一个典型的“桥梁型媒体”：
Omani state/business information → English → expatriate workforce / international business community / foreign audiences。
与此同时：
South Asian news → Oman expatriates。
所以 Times 的价值并不主要依赖全国本土英文母语人口，而是依靠 Oman 高度国际化的劳动、商务和外交环境。
8、早期最关键的决策，是在亏损压力下仍然坚持“发行即外交”。
MMG 家族在 50 周年历史回顾中承认，1970—1990 年代报纸经历了明显的财务压力，而同期一些竞争出版物无法维持。集团称 Essa 仍自费订阅国际通讯社内容，并把报纸免费寄往海外大学和图书馆，甚至补贴在 London 街头销售，以扩大 Oman 的国际曝光。
这些说法主要来自企业自己的纪念史，因此其中关于损失规模、发行数量和投入金额无法独立核验。
但其战略逻辑相当清楚：
早期 Times of Oman 的“回报”不仅是报纸利润，还包括国家曝光、社会地位、外交关系、商业网络和品牌声望。
这解释了为什么一个传统财务模型未必能完整解释 Essa 为什么愿意长期承担媒体成本。
它也奠定了 Al-Zedjali 家族后来的一个重要资产特征：
媒体资产的价值 ≠ 纯现金流价值。
它同时具有声誉资本、政府与企业连接能力、活动组织能力和议程设置能力。
9、1990—1998 年是 Times 从“单一英文出版物”变成真正媒体体系的第一轮扩张。
1990 年，Times of Oman 从周刊正式转为 broadsheet daily。
1993 年，集团推出阿拉伯文报纸 Al Shabiba，将影响力从 expatriate / English-speaking audience 扩展到更广泛的 Omani Arabic audience。
这一动作的意义非常大。
英文 Times 的角色更偏：
国际化、外籍人口、企业商务、Oman 对外形象。
阿拉伯文 Al Shabiba 则让家族媒体第一次真正进入：
Omani 本土大众公共讨论和阿拉伯语广告市场。
1998 年，Times of Oman 建立网络版。Times 自身称其为区域内最早的新闻信息网站之一；这一“区域第一”的绝对排名属于企业自我表述，但网站在 1998 年上线本身有多个资料一致支持。之后集团推出 e-paper、移动端，并于 2010 年代进一步进入社交媒体。
10、第二代接班的关键人物不是一个，而是两个：Mohamed 与 Ahmed 形成了“主席/编辑影响力 + CEO/数字商业化”的双核心结构。
Essa 去世后，家族的媒体权力没有交给外部职业经理人完全接管，而是继续保持明显的第二代控制。
截至 2025 年 6 月的 MMG 官方报道：
Mohamed Issa Al Zadjali 是 Chairman of Muscat Media Group + Editor-in-Chief of Times of Oman；
Ahmed Essa Al Zedjali 是 Chief Executive Officer of Muscat Media Group + Editor-in-Chief of Al Shabiba。
Campaign Middle East 在 2025 年报道 MMG 与 Choueiri Group 合作时，也独立确认集团由 Chairman Mohamed Issa Al Zadjali 和 CEO Ahmed Issa Al Zadjali 领导。
截至 2026 年 8 月，Mohamed 仍以 “Chairman, Muscat Media Group” 身份持续在 Times of Oman 发表公开评论，包括 2026 年 3 月、6 月、7 月、8 月文章，说明他并非象征性家族主席，而仍保持显著的公开编辑与意见领袖角色。
Ahmed 的作用则明显不同。他是第二代中主导数字化、产品化、商业化和集团化转型的人。
Ahmed 在 2017 年说，他在 2000 年加入家族企业。他推动的核心不是另办一张传统报纸，而是把父亲留下的纸媒品牌改造成一个数字媒体商业平台。
因此，第二代的分工可以概括为：
Mohamed：家族主席、Times 编辑主导、公共观点与关系资本。
Ahmed：CEO、Al Shabiba 编辑主导、数字转型、商业扩张与集团运营。
家族资产、平台与商业模式
11、Al-Zedjali 家族真正的资产范围远大于 Times of Oman。
Essa 于 1975 年建立的商业体系后来形成 Essaco Group。Essaco 官方目前列出的业务包括：
Al Essa Trading & Contracting、Muscat Media Group、Oriental Pharmacy、Oriental Clinic、Al Khair Al Omaniya、Al Essa Dental Clinic、Al Essa Optician、Oriental Printing Press 等。
家族后来又以 Flamma International 品牌对集团体系进行整合。Flamma 官方历史称，该体系一度整合 15 家企业，涉及传统与数字媒体、creative communications、e-commerce、trading & contracting、healthcare 等领域。
这里必须特别说明：这家 Omani Flamma International 与互联网上另一家经营医药 CDMO、总部与欧洲业务相关的同名 “Flamma Group” 并非应当自动视为同一企业，不能混淆。
因此，Essa 并不是一个“只有报纸”的媒体老板。
更准确地说，他建立的是一个多产业家族企业体系，媒体是其中对公众可见度最高、影响力最大的板块之一。
从资产类型看，可以分成两类：
硬资产 / 商业资产：印刷、出版、贸易与承包、医疗、药房、诊所、眼镜等实体业务。
影响力资产：Times of Oman、Al Shabiba、广播、社交平台、编辑品牌、与政府部门和商界的关系、论坛与奖项、跨国媒体合作网络。
后者未必在资产负债表上最值钱，却可能是 Al-Zedjali 家族在 Oman 商业社会中最难复制的资源。
12、Muscat Media Group 的媒体资产已经从“报纸”扩成一个跨语言、跨媒介广告网络。
目前得到 2025 年独立行业报道确认的主要 MMG 资产包括：
Times of Oman——英文新闻旗舰；
Al Shabiba——阿拉伯文旗舰；
Hounna——出版/数字品牌；
TFM——英文广播品牌；
Shabiba FM——阿拉伯文广播；
Eshhar——电子 flyer / 数字广告分发产品。
Times 自身历史材料还记录过 Faces、Hi、Thursday magazine、Heavenly Homes、Art of Cooking 等补充出版物；部分品牌属于历史产品，不能默认截至 2026 年仍维持相同规模运营。
2018 年推出 TFM，是一个特别重要的节点，因为它意味着 MMG 正式打破“出版公司”的边界，进入音频广播。Times 2026 年的 51 周年回顾也把 TFM 2018 列为集团历史的主要转折点。
在此基础上，Times TV、网站、YouTube、Facebook、X、Instagram 等又把新闻、视频和广告库存整合在一起。
所以现在的 MMG 更接近：
新闻编辑部 + 广告媒体网络 + 社交内容公司 + 广播集团 + 活动公司 + 品牌营销平台。
而不是传统意义上的 newspaper publisher。
13、商业模式的演化，是理解 Ahmed 为什么重要的关键。
第一阶段，1975—1990 年代：
纸媒销售 + 印刷 + 广告 + 家族长期投入。
历史材料显示，当时报纸有明显财务压力，但 founder 更看重传播使命，因此不能把早期 Times 理解成追求即时利润最大化的普通出版项目。
第二阶段，1990—2000 年代：
英文日报 + 阿拉伯文报纸 + supplements + classified advertising + 印刷能力。
Times 官方历史页面曾把 classifieds 单独作为报纸的一部分，并依靠各类生活方式、商业、女性及休闲 supplement 扩大广告场景。
第三阶段，2000—2010 年代：
网站 + e-paper + mobile + social media + video。
最关键的一步发生在 2014 年。Ahmed 说 Times 取消了所有 print-only roles，内部原则变成 “online is everyone’s responsibility”；员工被要求重新培训，部分人选择离开。
这不是简单“建个网站”，而是组织结构重构：
记者不再只为明天的纸报写稿，而要同时考虑实时网站、移动端、社交网络和视频。
第四阶段，则是更激进的数字广告商业化。
Ahmed 在 2017 年采访中称，Times 2013 年线上阅读约 800 万次，2016 年超过 5600 万次；Facebook audience 从约 1.5 万上升至 56 万，视频观看从约 5 万升至 2600 万。以上均属于 Ahmed/公司向采访媒体提供的数据，而非独立审计数据。
更值得注意的是，Ahmed 称 MMG 决定退出 Google Ads 一类 mass ad networks，把自己的用户定义为 premium audience、直接向广告客户销售，从而使 2013—2016 年 digital revenue 增长 10,000%；他列举 Oman Air、Mercedes、Emirates 和 Red Bull 等为数字广告客户。这个极高增长率同样属于管理层自报数字，缺乏公开财报验证，不能当成独立审计结果。
但战略意义非常明确：
MMG 不愿只把网页流量卖给自动广告平台，而是尝试把“可信媒体品牌 + 本地高价值读者”直接包装给广告主。
这正是其从 newspaper economics 向 audience economics 的转折。
14、2020 年代的商业模式又向“360-degree commercial media”走了一步。
Ahmed 在 Times 50 周年文章中把 MMG 定义为覆盖 visual、audio、print、social 的“360-degree media”集团，并称集团每日触达约 370 万 followers。这一数字是公司自报，暂未看到独立审计，因此只能视为 MMG 的口径，而不是外部确定的 audience measurement。
其商业变现已经越来越不依赖单一报纸广告。
例如：
MMG 与 Oman Football Association 签订赛季媒体合作，以 print、digital、video、FM 等资源服务足球传播。
它与 China Media Group 探讨新闻内容合作、旅游与投资推广，Ahmed 代表 MMG。
集团举办或参与 Gulf Business Summit、Business Leadership Summit、TOMI Awards、Shabiba Jawa’iz Basma 等项目，把媒体影响力变成会议组织、商业 networking、奖项品牌和赞助资源。
2025 年 MMG 与 Elysium 合作推出女性领导力项目，并涉及集团 Academy 的 certification，表明其品牌已进一步延伸到 professional development / branded community activity。
最关键的近期商业动作之一，是 2025 年 11 月 1 日起，MMG 任命 Choueiri Group 旗下 Arabian Media Company（AMC）为 exclusive media representative。AMC 负责向广告市场销售 MMG 横跨 Times of Oman、Al Shabiba、Hounna、TFM、Shabiba FM、Eshhar 以及数字社交资产的整合广告解决方案。
这相当于把本土家族媒体的 audience inventory 接入更成熟的中东区域广告销售网络。
其商业模式由此变成：
内容 → 注意力 → 数据与受众 → 广告 → 跨平台整合营销 → 活动 → 奖项 → 商业关系 → 品牌服务。
资本、资源网络与关键转折
15、MMG 的资本故事与科技创业公司完全不同：看不到典型 VC—PE—融资轮模式，核心是家族控制、经营现金流和长期关系资本。
Times 官方页面称出版主体为 Muscat Media Group SAOC。
但 MMG 的具体股权比例、各家庭成员持股、是否有沉默股东、集团层面的收入、利润、债务、估值以及不同 Essaco/Flamma 实体之间的法律持股关系，并没有足够透明的公开财务资料可供完整重建。
因此这些内容只能写：公开资料有限 / 说法不一 / 暂无法确认。
现有资料最清楚显示的是一种典型家族企业资源结构：
家族所有权与长期控制 + 印刷和实体商业基础 + 广告客户 + 政府和商业机构关系 + 国际媒体合作伙伴 + 第二代管理能力。
Ahmed 自己也曾明确说，MMG 的数字转型之所以能较快推进，being a family business helped，因为所有者对父亲留下的使命有一致认同，不需要像高度分散的公众公司一样反复协调股东。
这既是优势，也是潜在风险。
优势是：
决策快、战略周期长、可以忍受短期收益波动。
风险是：
所有权、编辑权和管理权集中于一个家族，外部很难准确判断商业决策与编辑决策之间的防火墙程度。
16、Essa 的真正资源网络，横跨政府、商会、外交、国际新闻组织和商业社会。
除外交部与领事职位外，Essaco 官方履历称 Essa 曾：
担任 Oman Consultative Council 成员两个任期，1985—1989；
在 Oman Chamber of Commerce and Industry 任职八年；
参与 Commercial Disputes Committee 六年；
1989—1994 年担任菲律宾驻 Oman 名誉总领事；
并参与 World Association of Newspapers、Gulf Newspapers Union 等新闻行业组织。
这种履历说明他并非单一行业企业家。
他的结构性位置更像：
国家行政体系和私人资本之间的中介型精英 + 国际连接者 + 媒体所有者。
也正因此，Times of Oman 的影响力不能单靠“发行量多少”衡量。
一个拥有外交官、商会成员、Consultative Council 成员和媒体所有者多重身份的人，能够通过报纸建立的关系网络，远高于一张报纸本身的广告收入。
17、几个最重要的人生/公司转折点，可以压缩成一条非常清楚的时间线。
1939： Essa 出生于 Muscat。
1953： 完成 Al Saidiyah School 初等教育，之后赴 Karachi 和 Saudi Arabia 继续学习。
1954—1958： 先后在 Saudi Aramco 与 PDO 工作，进入现代石油产业和行政管理体系。
1960—1970 年代初： 在 Kuwait、Abu Dhabi 等地积累政府和行政经验；部分任职年份存在冲突。
1972： 加入 Oman Ministry of Foreign Affairs，成为 Director of Consular Affairs。
1974： 出任 Oman 驻 Bombay 首任 Consul-General；同一时期，“外国人误解 Oman 身份”的 telex 事件触发创办英文媒体的构想。
1975： 创办 Al Essa Printing and Publishing House 与 Times of Oman；2 月 23 日第一期出版。
1990： Times 从 weekly 转为 broadsheet daily。
1993： Al Shabiba 上线，进入阿拉伯文大众市场。
1998： Times of Oman 建立网络版，成为集团数字化的真正起点。
2000： Ahmed Essa Al Zedjali 加入家族企业，逐渐成为数字化第二代核心。
2004—2010 年代： e-paper、移动端、Facebook、Twitter 等逐步加入。
2014： Times 取消“只做印刷”的职位，把数字业务变成整个编辑部职责。
2018： TFM 上线，MMG 从出版进一步进入广播。
2020 年代： 活动、奖项、论坛、视频、广播、社交媒体和商业合作明显加速，集团主动使用“360-degree media”定位。
2025： Choueiri Group 旗下 AMC 成为 MMG 独家媒体销售代表，说明集团广告商业化开始更深接入区域级销售体系。
2026： Times of Oman 庆祝创刊 51 周年，Mohamed 仍持续担任集团主席并公开写作，说明家族第二代控制并未淡化。
成果、争议与现实位置
18、Essa 最杰出的结果，不只是把一张报纸经营了五十年，而是建立了 Oman 私营媒体里罕见的“跨语言 + 跨代际 + 跨媒介”连续性。
Times of Oman 能从 1975 年持续运营到 2026 年，本身就是其最重要的商业成果之一。2026 年集团庆祝 51 周年，并继续把自己定位为 Oman 最悠久的英文报纸。
其次，Essa 很早抓住了一个 Oman 特有的市场：
英文不是本国主要母语，却是 expatriates、外交、能源、航空、旅游、金融和国际商务的关键交流语言。
所以 Times 不需要变成大众阿拉伯文报纸才能具有战略价值。
第三，他没有停留在英文精英市场，而是通过 Al Shabiba 完成阿拉伯文化本地化，再由第二代把影响力扩展到 FM、网站、社交网络、视频和商业活动。
第四，媒体又反过来给家族其他商业网络提供品牌声望和社会连接能力。
因此 Essa 最成功的不是单个产品，而是建立了一个能够在几十年技术变化中持续迁移的媒体品牌母体。
19、其个人声望的重要组成部分，是外交和社会网络，而不只是商业财富。
Pakistan 外交部 2019 年的官方表彰特别强调他对 Pakistani nationals 的帮助、灾害救援和 Pakistan–Oman friendship。这说明他在 South Asian expatriate community 和双边关系中的影响，超出普通报业所有者。
Times 过去员工对他的回忆则不断出现几个关键词：
accuracy、detail、decisiveness、mentorship、access。
有人回忆他会亲自纠正记者的职业细节，有人强调他要求新闻准确，有人说他会把记者介绍给重要人士，以帮助他们获得信息渠道。另有前员工回忆 2005 年随其赴 China 时，Essa 亲自帮助解决 halal food 和摄影器材问题。
这些属于内部人士的纪念性评价，显然带有尊敬和怀念色彩，但也显示他并非一个远离编辑部的纯财务投资者。
他本人写专栏、担任 editor-in-chief、参与媒体行业组织，因此更接近：
owner-editor / publisher-statesman。
20、但如果讨论争议，必须把“公司自身宣传”与“外部媒体环境评价”分开。
Times/MMG 的周年文章经常使用 “leading”“most trusted”“only 360-degree media group”“3.7 million followers daily”“global powerhouse”等强烈语言。
这些都应该视作集团自我定位和营销口径，而不是全部由第三方审计机构验证的市场份额结论。
例如 2023 年 Mohamed 曾称 Times/MMG 的 360° platforms 触达 Oman 超过 65% 人口、网站每月超过 2000 万 views。此类数据对理解公司内部 KPI 很有价值，但公开资料中没有同步提供完整第三方 measurement methodology。
因此，在评估 MMG 的规模时，最稳妥的结论不是“它一定占 Oman 媒体市场多少百分比”，而是：
它毫无疑问是 Oman 历史最久、资产类型最丰富的私人媒体集团之一，但精确市占率、收入与用户去重规模无法从公开财报确认。
21、更深层的争议，是它究竟是一家怎样的“私人媒体”。
从所有权上看，MMG 是私人/家族控制媒体，而不是 Oman 官方政府报纸。学术性著作《Arab Media Systems》的 Oman 章节也把 Times of Oman、Al Shabiba 等纳入当地私人媒体体系讨论。
但“private ownership”不能自动等同于欧美语境中的“independent adversarial press”。
Freedom House 的 Oman 2024 报告指出，当地媒体受到表达自由法律限制，私人媒体也普遍存在 self-censorship，并在越过政治红线时面临风险。其 2026 国家评级仍把 Oman 评为 Not Free，24/100，指出政治权利与公民自由受到显著限制。
这不是对 Times of Oman 单独做出的违法或失实指控，而是描述其所处制度环境。
因此，评估 Times 的编辑位置必须同时看到两点：
一方面，它确实是一家由家族而非政府直接拥有的长期私人媒体；
另一方面，它长期把自身使命明确描述为传播 Oman、支持国家发展、配合 Vision 2040、支持 national initiatives。
这意味着它的主流角色更接近：
establishment-aligned national development media / national-branding media
而不是：
以调查政府权力、持续对抗官方叙事为核心身份的 adversarial watchdog。
这是理解 Times of Oman 真实社会位置最关键的区分之一。
22、2024—2026 年新的 Oman 媒体法律环境，使这一结构性问题更加值得关注。
Oman 于 2024 年 11 月 10 日通过 Royal Decree 58/2024 发布新的 Media Law。法律文本一方面明确写入使用媒体进行 opinion and expression 的自由，并统一规范 print、audio、visual、electronic media 等领域。
商业法律机构 DLA Piper 对该法的解读相对积极，认为其明确强化媒体表达保护，并原则上禁止 prior censorship，但仍要求内容符合相关法律标准。
人权组织的评价则明显不同。
IFEX/Gulf Centre for Human Rights 等认为，该法及 2025 年实施细则中的一些宽泛条款给予 Ministry of Information 较大许可、暂停和内容管理权，可能强化自我审查。2025 年 9 月发布实施细则后，GCHR 再次批评这些规范对表达自由构成过度限制。
因此，对 MMG 的争议不能简单写成“亲政府所以不可信”，这过于武断；也不能因为它是私人公司就默认拥有完全编辑独立。
更准确的判断是：
Times of Oman 是一家私人家族媒体，但其经营与编辑行为始终嵌在 Oman 高度制度化、具有明确政治和文化边界的媒体体系内。
23、目前没有必要把 Al-Zedjali 家族描述成靠外部金融资本建立媒体帝国；真正重要的是“关系资本”。
公开信息中，最可见的长期绑定对象不是 VC、PE 或上市资本，而是：
Oman 政府与公共机构；
Oman Football Association 等国家级组织；
本土和跨国广告商；
China Media Group 等国际媒体机构；
Pakistan 等外交网络；
Choueiri Group / Arabian Media Company 等区域广告销售集团；
以及由论坛、峰会、奖项形成的 Oman—GCC 企业家网络。
这也是为什么“资本关系”不能只找谁给它投了多少钱。
对于这种家族媒体来说，更核心的资本实际上包括：
牌照与制度进入能力、品牌信用、广告客户网络、政府关系、外交网络、企业家网络、读者信任、长期编辑品牌和代际控制。
这些资源合起来形成了比单次融资更坚固的竞争壁垒。
当前状态、影响力与最终判断
24、截至 2026 年，Times of Oman 已经进入真正意义上的第二代成熟经营期。
2026 年 2 月，Times of Oman 公开纪念成立 51 周年，仍持续出版并运营其数字平台。
Mohamed Issa Al Zadjali 仍是 MMG Chairman，并且不是只出现在董事会名单上；2026 年他持续撰写关于 Oman 私营经济、人才政策、国际关系以及社会问题的评论。
Ahmed Essa Al Zedjali 则继续代表集团参与行业、媒体和商业合作。2025 年他还代表 MMG 出席 Belt and Road Media Cooperation Forum，说明集团仍在积极扩展国际媒体关系。
今天的权力结构因此可以理解为：
第一代 Essa：创始神话、外交网络、媒体使命、品牌合法性的来源。
第二代 Mohamed：主席、英文旗舰编辑权、公共意见与社会关系。
第二代 Ahmed：CEO、阿拉伯文旗舰、数字化和商业扩张。
这并不是“创始人去世、职业经理人接管”的故事，而是非常典型的家族媒体代际制度化。
25、从资产角度看，Times of Oman 最重要的价值可能已经不是纸报本身。
纸质 Times 当然仍具有历史地位，但真正构成护城河的是它积累五十年的：
Times of Oman 品牌；
Al Shabiba 阿拉伯文入口；
数字渠道与社交账号；
广播频率和音频品牌；
广告主关系；
政府、商会、体育、外交和企业合作网络；
峰会、奖项和品牌活动组织能力；
Al-Zedjali 家族本身作为 owner-editor 的公共身份。
这就是“影响力资产”与传统财务资产的区别。
一家纯数字新媒体可能快速获得流量，却很难在短时间复制一个从 1975 年延续至今、同时进入外交、国家发展、商业广告、英文 expatriate audience 和阿拉伯文公众领域的关系体系。
26、它最成功的地方，也正是它最大的结构性张力。
成功的一面是：
Essa 很早就意识到，一个人口不大的 Gulf state 可以通过 English-language media 建立国际存在感；
家族没有在互联网出现后死守印刷，而是在 1998 年已经上线网站；
Ahmed 第二代进一步把组织从 print-first 改造成 digital-first / multiplatform；
集团最终从报纸扩展到 Arabic、radio、video、social、events 和 advertising solutions。
张力的一面是：
它越成为 Oman 国家形象、Vision 2040、商业推广和公共机构合作的一部分，就越难用西方“第四权力/对抗性监督媒体”的单一标准描述它。
它真正擅长的是：
连接国家、商业、外籍人口和国际社会。
而不是以“反体制媒体”的身份建立品牌。
27、最终看 Essa bin Mohammed Al Zedjali，他真正留下的不是一张报纸，而是一套可以继承的“媒体—商业—关系网络”。
他的人生路径不是：
记者 → 编辑 → 创办报纸。
而是：
Muscat 青年 → Saudi Aramco / PDO → Gulf government administration → Oman diplomacy → Consul-General → printing/publishing entrepreneur → newspaper founder/editor → diversified businessman → Consultative Council / chamber / diplomatic network figure。
这条路径解释了他为什么能做成 Times。
他拥有的核心能力不是纯粹新闻写作，而是同时理解：
政府如何运转；
外国人如何认识 Oman；
国际商务需要什么信息；
expatriates 需要什么内容；
广告客户需要什么受众；
媒体如何转化为长期社会地位。
第二代做的，则不是推翻这个模型，而是把它技术升级：
父亲的“报纸是 Oman 的流动大使” → 儿子的“无论读者在哪个平台，都在那里触达他”。
Ahmed 在数字化采访中明确说，技术会一直改变，但父亲“让尽可能多人接触 Oman 的信息”这一目标没有根本改变。
因此，Times of Oman / MMG 最核心的连续性不是纸张，而是 distribution——分发能力。
1975 年的分发工具是印刷机、邮寄、海外图书馆和 London 街头。
1998 年变成网站。
2010 年代变成 Facebook、mobile、video。
2018 年后加入 FM 和 Times TV。
2020 年代则变成 events、awards、commercial partnerships、social platforms 和区域广告销售网络。
这可能是理解 Al-Zedjali 家族五十年媒体史最重要的一句话：
他们真正经营的从来不只是“新闻内容”，而是 Oman 与不同受众之间的连接和分发基础设施。
而 Essa bin Mohammed Al Zedjali 在整个结构中的真正位置，是这个系统的第一代架构师；Mohamed 与 Ahmed 的位置，则是把他的国家传播型报业逻辑，改造成一个能够继续适应数字时代的第二代家族媒体平台。