a16z合夥人David Haber：進入大公司後最有效的做法是無視崗位說明書
Andreessen Horowitz普通合夥人David Haber在播客中說，進入大公司後最有效的做法是無視崗位說明書。他說這套做法來自高盛2017年10月收購其創辦的小企業貸款公司Bond Street之後，自己剛結束四年“穿牆”式創業。
Haber說，他當時反覆問自己，在大公司裏承擔風險是什麼意思。他的做法是完全放下崗位說明，用很直白的話同時跟最資深和最資淺的人說話，並開始給時任首席財務官Marty Chavez、投行負責人和資管負責人發郵件，只寫自己人在這裏、能幫什麼。
更完整的同場回憶點到三名收件人。除Chavez外，還有當時的投行負責人Dan Dees，以及在資管部門負責另類業務的Renan Agus。Haber說自己是形狀很怪的高盛員工，在樓裏跑來跑去，把機構畫成一張地圖，而不是守在被收購團隊的原崗位上。
這條路徑後來接到戰略線。他先進入高盛消費部門，再轉到全公司戰略，並遇到剛升任首席戰略官的Stephanie Cohen。Cohen請他過去幹活，並讓他自己寫一份崗位說明。公開履歷顯示，他隨後以副總裁身份做全公司戰略與企業發展，牽線硅谷的併購和投資，其中包括Carta和阿根廷公司Ualá。
Haber於2020年10月離開高盛，短暫與對沖基金經理Alexander Klabin的新基金Ancient LP合作，2021年6月加入a16z，成爲該機構第一位常駐紐約的普通合夥人，與Anish Acharya、Alex Rampell、Angela Strange同在金融科技組。更早之前他在Spark Capital參與過Plaid、Twitter和Warby Parker的投資，畢業於哈佛大學生化科學專業。
這不是薪酬談判，而是收購後的內部權力再分配。買方是剛被併入數字金融業務、卻拒絕停在整合崗位上的創始人，賣方是按部門邊界分配信息和項目的大行。郵件把注意力從消費貸款團隊抽到首席財務官、投行和資管，受益的是能跨部門接項目的人。守住原崗位說明的被收購員工，會停在沒有新預算、也沒有新彙報線的一側。
來源：公開信息
ABAB AI 解讀
Haber的第一段資本路徑在Spark Capital，不是高盛。他在那裏接觸Plaid、Twitter和Warby Parker，2013年前後就按“軟件喫掉金融接口”下注。隨後他自己做Bond Street，做小企業貸款，2017年10月被高盛收進數字金融業務。收購沒有把他留成貸款產品經理。他先待在消費部門，再被Stephanie Cohen拉進全公司戰略，經手Carta和Ualá的投資，2021年6月成爲a16z第一位常駐紐約的普通合夥人。
他調動的不是自有資金，是大機構裏沒人認領的跨部門需求。給Marty Chavez、Dan Dees、Renan Agus發郵件，等於繞過被收購團隊的彙報線，直接換首席財務官、投行和資管的注意力。Cohen讓他補寫崗位說明，說明預算和頭銜是事後追認，不是事先分配。到a16z之後，同一套關係被做成金融科技項目流，董事會席位落在Camber、Crux、Eve、Moment、Rutter、Setpoint和Tennr。
結構上接近2010年後大行收購金融科技團隊，而不是傳統投行學徒制。高盛收Bond Street、Marcus周邊的數字業務，花旗和摩根大通同期也在買或建消費金融技術，多數創始人停在產品線裏。Haber停在戰略和併購接口，位置更接近內部企業發展，而不是被併購公司的原首席執行官。行業階段已從“銀行買一家貸款應用”轉到“誰能把銀行預算介紹給軟件公司”。
本質是定價權轉移。大公司的正式崗位說明定價的是人頭和部門，非正式通道定價的是信息和項目。收購把創始人買進組織，卻沒有買進跨部門的發言權。主動發信把發言權從人力資源架構轉到能批准合作、投資和併購的人手裏。大機構因此不會獎勵最守邊界的員工，而會把新預算給那個先把地圖畫完的人。
ABAB News · 認知定律
崗位說明書定價人頭，郵件定價項目。
收購買進團隊，買不進發言權。
頭銜往往是補發的，不是先發的。