幣安創始人Changpeng Zhao：不主動催進度的人不留
幣安創始人Changpeng Zhao在不丹播客裏談用人：一天回覆超過五百條消息，雜事不斷，自己跟蹤項目進展並不好。任務交代之後，他不會隔一天或一週主動追問，需要對方推着他往前走、自己排會議、自己訂時間表。
去留標準被說得很硬：若要他開口問“項目進展怎樣”，這種人一般不留；出現這種情況，項目往往已經出問題。他要的是過一天或一週主動發更新的人，消息來了自己纔會想起來。身邊留下的，都是比較主動的人。
注意力分配也劃了界限：腦子裏只記三到五件自己必須做的事，其餘全部交給別人做，並由對方主動彙報。這與他同期說的不設目標、只求盡力是同一套操作系統：個人帶寬不用於催辦，用於回消息和拍板。
他現已卸任幣安首席執行官，談話仍以“做首席執行官時雜事很多”爲參照。五百條回覆是量級描述，不是公佈的工單系統數據；不留人的標準也沒有對應到具體離職名單。增量是把管理失敗定義成“需要老闆來問進度”。
這種結構把催辦成本全部推給下屬。主動彙報的人佔用他的收件箱，不主動的人從編制裏消失。三五件親力親爲的事成爲公司真實戰略清單，清單之外的事項能否存在，取決於有沒有人持續把他從五百條消息裏拽回來。
市場機制上，賣方是用個人帶寬規則篩選組織的創始人，買方是想進入其投資或項目圈的執行者。事件驅動是人事，不是代幣。資金和機會流向能自帶日程、把更新寫進他收件箱的人；承壓的是習慣等待上級檢查點的職業經理人，以及把“等安排”當成盡責的項目。
來源：公開信息
ABAB AI 解讀
Changpeng Zhao把公司當成自己的收件箱來管理。五百條消息說明他拒絕層級過濾，也說明他承認自己當不了項目經理。解決辦法不是上項目管理軟件，而是把跟蹤義務寫進對方的生存條件：你不推我，你就出局。三五件親自做的事，是創始人僅有的戰略內存；內存之外的業務，其實是“有沒有一個足夠煩他的人”。
資本路徑是注意力配給。能讓他想起的項目，纔可能接到投資組合、流量或牌照溝通的下一截資源；需要被詢問的項目，在他的模型裏已經等於失敗。這與交易所擴張期“先做起來再補流程”一致，也解釋了爲何大規模合規後來變成組織災難——合規恰恰是必須被老闆定期追問的那種事。不催辦的文化適合交易和產品衝刺，不適合被監管按周要材料的牌照機器。
類比可見喬布斯把細節抓在自己手裏、貝索斯用六頁紙代替幻燈，以及黃仁勳取消一對一、改成更大範圍同步。差別在於趙長鵬明確說自己跟蹤能力差，於是用淘汰代替體系。行業階段是從一人驅動的全球平臺轉向必須能在創始人不問的情況下自轉的持牌機構。誰還把進度鎖在老闆腦裏，誰就會在他只記三五件事時掉出清單。
結構判斷屬於資本集中。機制是：創始人注意力是最稀缺的內部資本，彙報權等於預算權。主動更新的人在競拍這三五個名額；等被問的人已經把項目定價爲零。組織看起來扁平，實際是收件箱拍賣。
ABAB News · 認知定律
需要老闆來問進度，項目在他那兒已經失敗
創始人只記三五件事，其餘事項靠誰煩他而存在
不催辦的文化，淘汰的是流程，留下的是自帶發動機的人