從外交官到阿曼媒體家族：Times of Oman、Essa Al Zedjali 與 Muscat Media Group 的五十年權力、商業與影響力版圖

成長、教育與早期職業

1、先給結論：Times of Oman 不能只被理解成“一張英文報紙”，它更準確的定位，是 Al-Zedjali 家族商業體系中最重要的公共影響力資產，也是 Essa bin Mohammed Al Zedjali 將外交經驗、國家形象傳播、商業經營和媒體話語權結合起來的核心項目。

Times of Oman 於 1975 年 2 月 23 日創刊。值得糾正一個經常出現的表述：它雖然常被集團自身及外部介紹爲“阿曼第一份英文日報”，但 Times of Oman 自己的歷史頁面明確寫明，1975 年創辦時是一份 tabloid news weekly，即小報版式的新聞週刊；1990 年才轉爲 broadsheet daily，即大報版式日報。因此，更嚴謹的說法是：它是阿曼最早、延續時間最長的英文報紙之一，並後來發展爲英文日報。

其母體後來從 Muscat Press and Publishing / Muscat Press and Publishing House 演變爲 Muscat Media Group（MMG）。截至 2025—2026 年，集團已經不再只是報業公司，而是覆蓋英文、阿拉伯文、數字媒體、廣播、社交媒體、視頻、廣告技術和商業活動的綜合媒體集團。2025 年行業媒體 Campaign Middle East 稱，MMG 當時擁有 超過 32 個媒體平臺。

真正值得研究的不是“Essa 創辦了一張報紙”這麼簡單，而是這條路徑：

石油產業與政府行政經驗 → 海灣多國工作經歷 → 阿曼外交體系 → 英文媒體作爲國家對外傳播工具 → 印刷出版企業 → 阿拉伯文媒體 → 數字化 → 廣播與視頻 → 活動、品牌營銷和跨平臺商業服務。

這也解釋了爲什麼 Times of Oman 的歷史與典型歐美報業創業史不同：它從一開始就兼具新聞產品、商業公司和國家形象傳播平臺三重屬性。這一定位至今仍能從集團管理層反覆強調的“傳播 Oman’s message”“服務 Oman Vision 2040”等表述中看到。

2、Essa bin Mohammed Al Zedjali 的家庭與成長背景：1939 年出生於 Muscat，早年並非來自一個公開可見的現代傳媒世家。

Essaco Group 官方資料稱，Essa bin Mohammed Al Zedjali 1939 年出生於 Muscat。家族後來建立的 Flamma International 在創始人介紹中形容他出身於 “humble beginnings”，即相對樸素、有限的早年條件，並稱他後來成爲大量閱讀者、專欄作者以及企業家。由於這些信息主要來自家族企業自身的紀念性材料，不應進一步推導其父母職業、具體財富水平或社會階層。

他父母的姓名、職業、家族早期財富規模以及家庭資產結構，公開資料有限 / 說法不一 / 暫無法確認。

但能夠確認的一點是，他的成長路徑不像後來第二代那樣直接進入成熟的家族集團，而是在阿曼本國教育資源仍相對有限的時代，較早離開本地、進入沙特、巴基斯坦、科威特和阿布扎比等更廣闊的海灣—南亞職業網絡。這個跨國經歷後來直接變成了他的核心資源：語言、國際視野、政府網絡、商業網絡以及對“外國人究竟怎樣理解阿曼”的敏感度。

3、教育經歷不算傳統意義上的精英大學履歷，但很能解釋他後來爲什麼成爲“實踐型”的外交官、商人和媒體創辦者。

Essaco 官方資料稱，他在 Muscat 的 Al Saidiyah School 接受初等教育，並於 1953 年完成小學階段教育；之後又在 Karachi（卡拉奇）和 Saudi Arabia（沙特阿拉伯）繼續學習。公開資料沒有給出可信、可交叉驗證的大學名稱、專業、畢業年份或正式學位。

因此，對其高等教育程度只能寫：公開資料有限 / 說法不一 / 暫無法確認。

這反而凸顯他的典型特徵：他的知識資本更多來自工作、閱讀、跨國流動和公共事務。Flamma 的家族資料把他描述爲 “voracious reader”；Times of Oman 的前員工後來回憶，他對新聞準確度、細節、人員接觸重要人物的能力都非常重視，並長期撰寫自己的 “Viewpoint” 專欄。由於這些是集團內部紀念性評價，更適合作爲其管理風格的見證，而不是獨立的客觀評級。

4、他最重要的早期學校，其實是海灣地區正在形成的石油—政府—外交體系。

Essaco 官方履歷顯示，他在 1954—1956 年進入 Saudi Aramco 工作，隨後於 1956—1958 年進入 Petroleum Development Oman（PDO），在 Fahud 從事行政管理工作。

這兩段經歷非常關鍵。20 世紀五六十年代，石油公司是海灣地區少數能夠提供現代企業管理、跨國人員協作、英文環境和行政流程訓練的大型機構。Essa 後來經營出版公司和跨行業企業集團時所需要的組織能力，與這類經歷高度吻合。

其官方履歷隨後稱，他曾擔任科威特郵電部門的 Manuscripts Department 負責人，並於 1969—1972 年在 Abu Dhabi 的 Government Oil Department 擔任 secretary。問題是，Essaco 頁面同時把他的科威特任期寫成 1959—1986，這與 1969—1972 年阿布扎比以及 1972 年後阿曼外交部履歷明顯重疊，極可能存在錄入錯誤或日期表述問題。對此只能保留原始記錄並註明：公開資料有限 / 說法不一 / 暫無法確認。

5、真正改變其人生路徑的是外交系統。

1972 年 2 月，Essa 加入阿曼外交部，擔任 Director of Consular Affairs；官方履歷又稱，他在 1974—1979 年擔任阿曼駐 Bombay（今 Mumbai）的首任 Consul-General）。

這意味着 Times of Oman 的創辦者最初並不是職業報人，而是一個已經在石油公司、政府和外交系統中積累了二十年左右經驗的人。

這種身份非常重要，因爲它解釋了他的媒體觀：新聞並不僅是報道新聞，而是國家認知、貿易、外交、投資和文化形象基礎設施。

2019 年，巴基斯坦外交部長 Shah Mahmood Qureshi 追授 Essa “Certificate of Appreciation”，表彰其對 Pakistan–Oman friendship & social welfare 的長期貢獻。巴基斯坦外交部在官方通稿中直接把他的職業身份概括爲 Administrator、Diplomat、Businessman、Journalist，並特別提到他幫助巴基斯坦僑民、參與自然災害時期的人道救援以及推動巴阿關係。由其子、MMG 主席 Mohamed Issa Al Zadjali 代表家族領獎。

這四個身份——行政人員、外交官、商人、記者——實際上比單純稱他爲“媒體創始人”更準確。

創業、媒體擴張與代際接班

6、Times of Oman 的創辦起點，本質上來自一次“阿曼國際認知不足”的刺激。

根據 Mohamed Issa Al Zadjali 在 Times of Oman 48 週年和 50 週年紀念文章中講述的家族版本，1974 年左右，Essa 在外交部工作時收到美國 Flying Tiger Corporation 從海外發來的飛越許可 telex。對方把目的地寫成類似 “Muscat, Oman, Saudi Arabia” 的形式，把阿曼錯誤地與沙特地理歸屬混爲一談。

這件事使 Essa 意識到：剛進入 Sultan Qaboos 時代快速現代化階段的 Oman，在國際社會中的獨立國家身份和知名度仍非常有限。

於是他的邏輯並不是：

“阿曼缺一張報紙，所以辦報賺錢。”

而更接近：

“國際社會不瞭解 Oman，因此 Oman 需要一個英語媒體窗口。”

其子 Ahmed 後來在 2017 年接受 Tharawat Magazine 採訪時，把父親對 Times 的最初設想概括爲一名 “roving ambassador for the country”——流動的國家大使。Ahmed 還說，當時 Sultan Qaboos 呼籲國民參與國家建設，父親認爲創辦英文報紙就是自己參與國家發展的方式。

這構成了 Times of Oman 五十年發展最穩定的一條思想主線：媒體首先是連接 Oman 與外部世界的工具，其次纔是一個普通新聞消費品。

7、1975 年創業：一家印刷出版企業和一張英文報紙同時出現。

1975 年，Essa 建立 Al Essa Printing and Publishing House，後來發展爲 Muscat Press and Publishing House，同時創辦 Times of Oman。第一期於 1975 年 2 月 23 日出版。

Times 官方歷史說明，它一開始主要面向：

一是 Oman 境內的 expatriates；

二是希望通過英文內容 promoting Oman abroad；

三是由於讀者中有大量 Indian subcontinent 羣體，因此給予印度、巴基斯坦及南亞新聞相當版面。

這一讀者結構對商業模式影響巨大。

它使 Times 從創刊開始就是一個典型的“橋樑型媒體”：

Omani state/business information → English → expatriate workforce / international business community / foreign audiences。

與此同時：

South Asian news → Oman expatriates。

所以 Times 的價值並不主要依賴全國本土英文母語人口，而是依靠 Oman 高度國際化的勞動、商務和外交環境。

8、早期最關鍵的決策，是在虧損壓力下仍然堅持“發行即外交”。

MMG 家族在 50 週年歷史回顧中承認，1970—1990 年代報紙經歷了明顯的財務壓力，而同期一些競爭出版物無法維持。集團稱 Essa 仍自費訂閱國際通訊社內容，並把報紙免費寄往海外大學和圖書館，甚至補貼在 London 街頭銷售，以擴大 Oman 的國際曝光。

這些說法主要來自企業自己的紀念史，因此其中關於損失規模、發行數量和投入金額無法獨立覈驗。

但其戰略邏輯相當清楚：

早期 Times of Oman 的“回報”不僅是報紙利潤，還包括國家曝光、社會地位、外交關係、商業網絡和品牌聲望。

這解釋了爲什麼一個傳統財務模型未必能完整解釋 Essa 爲什麼願意長期承擔媒體成本。

它也奠定了 Al-Zedjali 家族後來的一個重要資產特徵：

媒體資產的價值 ≠ 純現金流價值。

它同時具有聲譽資本、政府與企業連接能力、活動組織能力和議程設置能力。

9、1990—1998 年是 Times 從“單一英文出版物”變成真正媒體體系的第一輪擴張。

1990 年，Times of Oman 從週刊正式轉爲 broadsheet daily。

1993 年，集團推出阿拉伯文報紙 Al Shabiba，將影響力從 expatriate / English-speaking audience 擴展到更廣泛的 Omani Arabic audience。

這一動作的意義非常大。

英文 Times 的角色更偏：

國際化、外籍人口、企業商務、Oman 對外形象。

阿拉伯文 Al Shabiba 則讓家族媒體第一次真正進入：

Omani 本土大衆公共討論和阿拉伯語廣告市場。

1998 年，Times of Oman 建立網絡版。Times 自身稱其爲區域內最早的新聞信息網站之一；這一“區域第一”的絕對排名屬於企業自我表述，但網站在 1998 年上線本身有多個資料一致支持。之後集團推出 e-paper、移動端，並於 2010 年代進一步進入社交媒體。

10、第二代接班的關鍵人物不是一個，而是兩個：Mohamed 與 Ahmed 形成了“主席/編輯影響力 + CEO/數字商業化”的雙核心結構。

Essa 去世後，家族的媒體權力沒有交給外部職業經理人完全接管，而是繼續保持明顯的第二代控制。

截至 2025 年 6 月的 MMG 官方報道：

Mohamed Issa Al Zadjali 是 Chairman of Muscat Media Group + Editor-in-Chief of Times of Oman；

Ahmed Essa Al Zedjali 是 Chief Executive Officer of Muscat Media Group + Editor-in-Chief of Al Shabiba。

Campaign Middle East 在 2025 年報道 MMG 與 Choueiri Group 合作時，也獨立確認集團由 Chairman Mohamed Issa Al Zadjali 和 CEO Ahmed Issa Al Zadjali 領導。

截至 2026 年 8 月，Mohamed 仍以 “Chairman, Muscat Media Group” 身份持續在 Times of Oman 發表公開評論，包括 2026 年 3 月、6 月、7 月、8 月文章，說明他並非象徵性家族主席，而仍保持顯著的公開編輯與意見領袖角色。

Ahmed 的作用則明顯不同。他是第二代中主導數字化、產品化、商業化和集團化轉型的人。

Ahmed 在 2017 年說，他在 2000 年加入家族企業。他推動的核心不是另辦一張傳統報紙，而是把父親留下的紙媒品牌改造成一個數字媒體商業平臺。

因此，第二代的分工可以概括爲：

Mohamed：家族主席、Times 編輯主導、公共觀點與關係資本。

Ahmed：CEO、Al Shabiba 編輯主導、數字轉型、商業擴張與集團運營。

家族資產、平臺與商業模式

11、Al-Zedjali 家族真正的資產範圍遠大於 Times of Oman。

Essa 於 1975 年建立的商業體系後來形成 Essaco Group。Essaco 官方目前列出的業務包括：

Al Essa Trading & Contracting、Muscat Media Group、Oriental Pharmacy、Oriental Clinic、Al Khair Al Omaniya、Al Essa Dental Clinic、Al Essa Optician、Oriental Printing Press 等。

家族後來又以 Flamma International 品牌對集團體系進行整合。Flamma 官方歷史稱，該體系一度整合 15 家企業，涉及傳統與數字媒體、creative communications、e-commerce、trading & contracting、healthcare 等領域。

這裏必須特別說明：這家 Omani Flamma International 與互聯網上另一家經營醫藥 CDMO、總部與歐洲業務相關的同名 “Flamma Group” 並非應當自動視爲同一企業，不能混淆。

因此，Essa 並不是一個“只有報紙”的媒體老闆。

更準確地說，他建立的是一個多產業家族企業體系，媒體是其中對公衆可見度最高、影響力最大的板塊之一。

從資產類型看，可以分成兩類：

硬資產 / 商業資產：印刷、出版、貿易與承包、醫療、藥房、診所、眼鏡等實體業務。

影響力資產：Times of Oman、Al Shabiba、廣播、社交平臺、編輯品牌、與政府部門和商界的關係、論壇與獎項、跨國媒體合作網絡。

後者未必在資產負債表上最值錢，卻可能是 Al-Zedjali 家族在 Oman 商業社會中最難複製的資源。

12、Muscat Media Group 的媒體資產已經從“報紙”擴成一個跨語言、跨媒介廣告網絡。

目前得到 2025 年獨立行業報道確認的主要 MMG 資產包括：

Times of Oman——英文新聞旗艦；

Al Shabiba——阿拉伯文旗艦；

Hounna——出版/數字品牌；

TFM——英文廣播品牌；

Shabiba FM——阿拉伯文廣播；

Eshhar——電子 flyer / 數字廣告分發產品。

Times 自身歷史材料還記錄過 Faces、Hi、Thursday magazine、Heavenly Homes、Art of Cooking 等補充出版物；部分品牌屬於歷史產品，不能默認截至 2026 年仍維持相同規模運營。

2018 年推出 TFM，是一個特別重要的節點，因爲它意味着 MMG 正式打破“出版公司”的邊界，進入音頻廣播。Times 2026 年的 51 週年回顧也把 TFM 2018 列爲集團歷史的主要轉折點。

在此基礎上，Times TV、網站、YouTube、Facebook、X、Instagram 等又把新聞、視頻和廣告庫存整合在一起。

所以現在的 MMG 更接近：

新聞編輯部 + 廣告媒體網絡 + 社交內容公司 + 廣播集團 + 活動公司 + 品牌營銷平臺。

而不是傳統意義上的 newspaper publisher。

13、商業模式的演化，是理解 Ahmed 爲什麼重要的關鍵。

第一階段，1975—1990 年代：

紙媒銷售 + 印刷 + 廣告 + 家族長期投入。

歷史材料顯示，當時報紙有明顯財務壓力，但 founder 更看重傳播使命，因此不能把早期 Times 理解成追求即時利潤最大化的普通出版項目。

第二階段，1990—2000 年代：

英文日報 + 阿拉伯文報紙 + supplements + classified advertising + 印刷能力。

Times 官方歷史頁面曾把 classifieds 單獨作爲報紙的一部分，並依靠各類生活方式、商業、女性及休閒 supplement 擴大廣告場景。

第三階段，2000—2010 年代：

網站 + e-paper + mobile + social media + video。

最關鍵的一步發生在 2014 年。Ahmed 說 Times 取消了所有 print-only roles，內部原則變成 “online is everyone’s responsibility”；員工被要求重新培訓，部分人選擇離開。

這不是簡單“建個網站”，而是組織結構重構：

記者不再只爲明天的紙報寫稿，而要同時考慮實時網站、移動端、社交網絡和視頻。

第四階段，則是更激進的數字廣告商業化。

Ahmed 在 2017 年採訪中稱，Times 2013 年線上閱讀約 800 萬次，2016 年超過 5600 萬次；Facebook audience 從約 1.5 萬上升至 56 萬，視頻觀看從約 5 萬升至 2600 萬。以上均屬於 Ahmed/公司向採訪媒體提供的數據，而非獨立審計數據。

更值得注意的是，Ahmed 稱 MMG 決定退出 Google Ads 一類 mass ad networks，把自己的用戶定義爲 premium audience、直接向廣告客戶銷售，從而使 2013—2016 年 digital revenue 增長 10,000%；他列舉 Oman Air、Mercedes、Emirates 和 Red Bull 等爲數字廣告客戶。這個極高增長率同樣屬於管理層自報數字，缺乏公開財報驗證，不能當成獨立審計結果。

但戰略意義非常明確：

MMG 不願只把網頁流量賣給自動廣告平臺，而是嘗試把“可信媒體品牌 + 本地高價值讀者”直接包裝給廣告主。

這正是其從 newspaper economics 向 audience economics 的轉折。

14、2020 年代的商業模式又向“360-degree commercial media”走了一步。

Ahmed 在 Times 50 週年文章中把 MMG 定義爲覆蓋 visual、audio、print、social 的“360-degree media”集團，並稱集團每日觸達約 370 萬 followers。這一數字是公司自報，暫未看到獨立審計，因此只能視爲 MMG 的口徑，而不是外部確定的 audience measurement。

其商業變現已經越來越不依賴單一報紙廣告。

例如：

MMG 與 Oman Football Association 簽訂賽季媒體合作，以 print、digital、video、FM 等資源服務足球傳播。

它與 China Media Group 探討新聞內容合作、旅遊與投資推廣，Ahmed 代表 MMG。

集團舉辦或參與 Gulf Business Summit、Business Leadership Summit、TOMI Awards、Shabiba Jawa’iz Basma 等項目，把媒體影響力變成會議組織、商業 networking、獎項品牌和贊助資源。

2025 年 MMG 與 Elysium 合作推出女性領導力項目，並涉及集團 Academy 的 certification，表明其品牌已進一步延伸到 professional development / branded community activity。

最關鍵的近期商業動作之一，是 2025 年 11 月 1 日起，MMG 任命 Choueiri Group 旗下 Arabian Media Company（AMC）爲 exclusive media representative。AMC 負責向廣告市場銷售 MMG 橫跨 Times of Oman、Al Shabiba、Hounna、TFM、Shabiba FM、Eshhar 以及數字社交資產的整合廣告解決方案。

這相當於把本土家族媒體的 audience inventory 接入更成熟的中東區域廣告銷售網絡。

其商業模式由此變成：

內容 → 注意力 → 數據與受衆 → 廣告 → 跨平臺整合營銷 → 活動 → 獎項 → 商業關係 → 品牌服務。

資本、資源網絡與關鍵轉折

15、MMG 的資本故事與科技創業公司完全不同：看不到典型 VC—PE—融資輪模式，核心是家族控制、經營現金流和長期關係資本。

Times 官方頁面稱出版主體爲 Muscat Media Group SAOC。

但 MMG 的具體股權比例、各家庭成員持股、是否有沉默股東、集團層面的收入、利潤、債務、估值以及不同 Essaco/Flamma 實體之間的法律持股關係，並沒有足夠透明的公開財務資料可供完整重建。

因此這些內容只能寫：公開資料有限 / 說法不一 / 暫無法確認。

現有資料最清楚顯示的是一種典型家族企業資源結構：

家族所有權與長期控制 + 印刷和實體商業基礎 + 廣告客戶 + 政府和商業機構關係 + 國際媒體合作伙伴 + 第二代管理能力。

Ahmed 自己也曾明確說，MMG 的數字轉型之所以能較快推進，being a family business helped，因爲所有者對父親留下的使命有一致認同，不需要像高度分散的公衆公司一樣反覆協調股東。

這既是優勢，也是潛在風險。

優勢是：

決策快、戰略週期長、可以忍受短期收益波動。

風險是：

所有權、編輯權和管理權集中於一個家族，外部很難準確判斷商業決策與編輯決策之間的防火牆程度。

16、Essa 的真正資源網絡，橫跨政府、商會、外交、國際新聞組織和商業社會。

除外交部與領事職位外，Essaco 官方履歷稱 Essa 曾：

擔任 Oman Consultative Council 成員兩個任期，1985—1989；

在 Oman Chamber of Commerce and Industry 任職八年；

參與 Commercial Disputes Committee 六年；

1989—1994 年擔任菲律賓駐 Oman 名譽總領事；

並參與 World Association of Newspapers、Gulf Newspapers Union 等新聞行業組織。

這種履歷說明他並非單一行業企業家。

他的結構性位置更像：

國家行政體系和私人資本之間的中介型精英 + 國際連接者 + 媒體所有者。

也正因此，Times of Oman 的影響力不能單靠“發行量多少”衡量。

一個擁有外交官、商會成員、Consultative Council 成員和媒體所有者多重身份的人，能夠通過報紙建立的關係網絡，遠高於一張報紙本身的廣告收入。

17、幾個最重要的人生/公司轉折點，可以壓縮成一條非常清楚的時間線。

1939： Essa 出生於 Muscat。

1953： 完成 Al Saidiyah School 初等教育，之後赴 Karachi 和 Saudi Arabia 繼續學習。

1954—1958： 先後在 Saudi Aramco 與 PDO 工作，進入現代石油產業和行政管理體系。

1960—1970 年代初： 在 Kuwait、Abu Dhabi 等地積累政府和行政經驗；部分任職年份存在衝突。

1972： 加入 Oman Ministry of Foreign Affairs，成爲 Director of Consular Affairs。

1974： 出任 Oman 駐 Bombay 首任 Consul-General；同一時期，“外國人誤解 Oman 身份”的 telex 事件觸發創辦英文媒體的構想。

1975： 創辦 Al Essa Printing and Publishing House 與 Times of Oman；2 月 23 日第一期出版。

1990： Times 從 weekly 轉爲 broadsheet daily。

1993： Al Shabiba 上線，進入阿拉伯文大衆市場。

1998： Times of Oman 建立網絡版，成爲集團數字化的真正起點。

2000： Ahmed Essa Al Zedjali 加入家族企業，逐漸成爲數字化第二代核心。

2004—2010 年代： e-paper、移動端、Facebook、Twitter 等逐步加入。

2014： Times 取消“只做印刷”的職位，把數字業務變成整個編輯部職責。

2018： TFM 上線，MMG 從出版進一步進入廣播。

2020 年代： 活動、獎項、論壇、視頻、廣播、社交媒體和商業合作明顯加速，集團主動使用“360-degree media”定位。

2025： Choueiri Group 旗下 AMC 成爲 MMG 獨家媒體銷售代表，說明集團廣告商業化開始更深接入區域級銷售體系。

2026： Times of Oman 慶祝創刊 51 週年，Mohamed 仍持續擔任集團主席並公開寫作，說明家族第二代控制並未淡化。

成果、爭議與現實位置

18、Essa 最傑出的結果，不只是把一張報紙經營了五十年，而是建立了 Oman 私營媒體裏罕見的“跨語言 + 跨代際 + 跨媒介”連續性。

Times of Oman 能從 1975 年持續運營到 2026 年，本身就是其最重要的商業成果之一。2026 年集團慶祝 51 週年，並繼續把自己定位爲 Oman 最悠久的英文報紙。

其次，Essa 很早抓住了一個 Oman 特有的市場：

英文不是本國主要母語，卻是 expatriates、外交、能源、航空、旅遊、金融和國際商務的關鍵交流語言。

所以 Times 不需要變成大衆阿拉伯文報紙才能具有戰略價值。

第三，他沒有停留在英文精英市場，而是通過 Al Shabiba 完成阿拉伯文化本地化，再由第二代把影響力擴展到 FM、網站、社交網絡、視頻和商業活動。

第四，媒體又反過來給家族其他商業網絡提供品牌聲望和社會連接能力。

因此 Essa 最成功的不是單個產品，而是建立了一個能夠在幾十年技術變化中持續遷移的媒體品牌母體。

19、其個人聲望的重要組成部分，是外交和社會網絡，而不只是商業財富。

Pakistan 外交部 2019 年的官方表彰特別強調他對 Pakistani nationals 的幫助、災害救援和 Pakistan–Oman friendship。這說明他在 South Asian expatriate community 和雙邊關係中的影響，超出普通報業所有者。

Times 過去員工對他的回憶則不斷出現幾個關鍵詞：

accuracy、detail、decisiveness、mentorship、access。

有人回憶他會親自糾正記者的職業細節，有人強調他要求新聞準確，有人說他會把記者介紹給重要人士，以幫助他們獲得信息渠道。另有前員工回憶 2005 年隨其赴 China 時，Essa 親自幫助解決 halal food 和攝影器材問題。

這些屬於內部人士的紀念性評價，顯然帶有尊敬和懷念色彩，但也顯示他並非一個遠離編輯部的純財務投資者。

他本人寫專欄、擔任 editor-in-chief、參與媒體行業組織，因此更接近：

owner-editor / publisher-statesman。

20、但如果討論爭議，必須把“公司自身宣傳”與“外部媒體環境評價”分開。

Times/MMG 的週年文章經常使用 “leading”“most trusted”“only 360-degree media group”“3.7 million followers daily”“global powerhouse”等強烈語言。

這些都應該視作集團自我定位和營銷口徑，而不是全部由第三方審計機構驗證的市場份額結論。

例如 2023 年 Mohamed 曾稱 Times/MMG 的 360° platforms 觸達 Oman 超過 65% 人口、網站每月超過 2000 萬 views。此類數據對理解公司內部 KPI 很有價值，但公開資料中沒有同步提供完整第三方 measurement methodology。

因此，在評估 MMG 的規模時，最穩妥的結論不是“它一定佔 Oman 媒體市場多少百分比”，而是：

它毫無疑問是 Oman 歷史最久、資產類型最豐富的私人媒體集團之一，但精確市佔率、收入與用戶去重規模無法從公開財報確認。

21、更深層的爭議，是它究竟是一家怎樣的“私人媒體”。

從所有權上看，MMG 是私人/家族控制媒體，而不是 Oman 官方政府報紙。學術性著作《Arab Media Systems》的 Oman 章節也把 Times of Oman、Al Shabiba 等納入當地私人媒體體系討論。

但“private ownership”不能自動等同於歐美語境中的“independent adversarial press”。

Freedom House 的 Oman 2024 報告指出，當地媒體受到表達自由法律限制，私人媒體也普遍存在 self-censorship，並在越過政治紅線時面臨風險。其 2026 國家評級仍把 Oman 評爲 Not Free，24/100，指出政治權利與公民自由受到顯著限制。

這不是對 Times of Oman 單獨做出的違法或失實指控，而是描述其所處制度環境。

因此，評估 Times 的編輯位置必須同時看到兩點：

一方面，它確實是一家由家族而非政府直接擁有的長期私人媒體；

另一方面，它長期把自身使命明確描述爲傳播 Oman、支持國家發展、配合 Vision 2040、支持 national initiatives。

這意味着它的主流角色更接近：

establishment-aligned national development media / national-branding media

而不是：

以調查政府權力、持續對抗官方敘事爲核心身份的 adversarial watchdog。

這是理解 Times of Oman 真實社會位置最關鍵的區分之一。

22、2024—2026 年新的 Oman 媒體法律環境，使這一結構性問題更加值得關注。

Oman 於 2024 年 11 月 10 日通過 Royal Decree 58/2024 發佈新的 Media Law。法律文本一方面明確寫入使用媒體進行 opinion and expression 的自由，並統一規範 print、audio、visual、electronic media 等領域。

商業法律機構 DLA Piper 對該法的解讀相對積極，認爲其明確強化媒體表達保護，並原則上禁止 prior censorship，但仍要求內容符合相關法律標準。

人權組織的評價則明顯不同。

IFEX/Gulf Centre for Human Rights 等認爲，該法及 2025 年實施細則中的一些寬泛條款給予 Ministry of Information 較大許可、暫停和內容管理權，可能強化自我審查。2025 年 9 月發佈實施細則後，GCHR 再次批評這些規範對錶達自由構成過度限制。

因此，對 MMG 的爭議不能簡單寫成“親政府所以不可信”，這過於武斷；也不能因爲它是私人公司就默認擁有完全編輯獨立。

更準確的判斷是：

Times of Oman 是一傢俬人家族媒體，但其經營與編輯行爲始終嵌在 Oman 高度制度化、具有明確政治和文化邊界的媒體體系內。

23、目前沒有必要把 Al-Zedjali 家族描述成靠外部金融資本建立媒體帝國；真正重要的是“關係資本”。

公開信息中，最可見的長期綁定對象不是 VC、PE 或上市資本，而是：

Oman 政府與公共機構；

Oman Football Association 等國家級組織；

本土和跨國廣告商；

China Media Group 等國際媒體機構；

Pakistan 等外交網絡；

Choueiri Group / Arabian Media Company 等區域廣告銷售集團；

以及由論壇、峯會、獎項形成的 Oman—GCC 企業家網絡。

這也是爲什麼“資本關係”不能只找誰給它投了多少錢。

對於這種家族媒體來說，更核心的資本實際上包括：

牌照與制度進入能力、品牌信用、廣告客戶網絡、政府關係、外交網絡、企業家網絡、讀者信任、長期編輯品牌和代際控制。

這些資源合起來形成了比單次融資更堅固的競爭壁壘。

當前狀態、影響力與最終判斷

24、截至 2026 年，Times of Oman 已經進入真正意義上的第二代成熟經營期。

2026 年 2 月，Times of Oman 公開紀念成立 51 週年，仍持續出版並運營其數字平臺。

Mohamed Issa Al Zadjali 仍是 MMG Chairman，並且不是隻出現在董事會名單上；2026 年他持續撰寫關於 Oman 私營經濟、人才政策、國際關係以及社會問題的評論。

Ahmed Essa Al Zedjali 則繼續代表集團參與行業、媒體和商業合作。2025 年他還代表 MMG 出席 Belt and Road Media Cooperation Forum，說明集團仍在積極擴展國際媒體關係。

今天的權力結構因此可以理解爲：

第一代 Essa：創始神話、外交網絡、媒體使命、品牌合法性的來源。

第二代 Mohamed：主席、英文旗艦編輯權、公共意見與社會關係。

第二代 Ahmed：CEO、阿拉伯文旗艦、數字化和商業擴張。

這並不是“創始人去世、職業經理人接管”的故事，而是非常典型的家族媒體代際制度化。

25、從資產角度看，Times of Oman 最重要的價值可能已經不是紙報本身。

紙質 Times 當然仍具有歷史地位，但真正構成護城河的是它積累五十年的：

Times of Oman 品牌；

Al Shabiba 阿拉伯文入口；

數字渠道與社交賬號；

廣播頻率和音頻品牌；

廣告主關係；

政府、商會、體育、外交和企業合作網絡；

峯會、獎項和品牌活動組織能力；

Al-Zedjali 家族本身作爲 owner-editor 的公共身份。

這就是“影響力資產”與傳統財務資產的區別。

一家純數字新媒體可能快速獲得流量，卻很難在短時間複製一個從 1975 年延續至今、同時進入外交、國家發展、商業廣告、英文 expatriate audience 和阿拉伯文公衆領域的關係體系。

26、它最成功的地方，也正是它最大的結構性張力。

成功的一面是：

Essa 很早就意識到，一個人口不大的 Gulf state 可以通過 English-language media 建立國際存在感；

家族沒有在互聯網出現後死守印刷，而是在 1998 年已經上線網站；

Ahmed 第二代進一步把組織從 print-first 改造成 digital-first / multiplatform；

集團最終從報紙擴展到 Arabic、radio、video、social、events 和 advertising solutions。

張力的一面是：

它越成爲 Oman 國家形象、Vision 2040、商業推廣和公共機構合作的一部分，就越難用西方“第四權力/對抗性監督媒體”的單一標準描述它。

它真正擅長的是：

連接國家、商業、外籍人口和國際社會。

而不是以“反體制媒體”的身份建立品牌。

27、最終看 Essa bin Mohammed Al Zedjali，他真正留下的不是一張報紙，而是一套可以繼承的“媒體—商業—關係網絡”。

他的人生路徑不是：

記者 → 編輯 → 創辦報紙。

而是：

Muscat 青年 → Saudi Aramco / PDO → Gulf government administration → Oman diplomacy → Consul-General → printing/publishing entrepreneur → newspaper founder/editor → diversified businessman → Consultative Council / chamber / diplomatic network figure。

這條路徑解釋了他爲什麼能做成 Times。

他擁有的核心能力不是純粹新聞寫作，而是同時理解：

政府如何運轉；

外國人如何認識 Oman；

國際商務需要什麼信息；

expatriates 需要什麼內容；

廣告客戶需要什麼受衆；

媒體如何轉化爲長期社會地位。

第二代做的，則不是推翻這個模型，而是把它技術升級：

父親的“報紙是 Oman 的流動大使” → 兒子的“無論讀者在哪個平臺，都在那裏觸達他”。

Ahmed 在數字化採訪中明確說，技術會一直改變，但父親“讓儘可能多人接觸 Oman 的信息”這一目標沒有根本改變。

因此，Times of Oman / MMG 最核心的連續性不是紙張，而是 distribution——分發能力。

1975 年的分發工具是印刷機、郵寄、海外圖書館和 London 街頭。

1998 年變成網站。

2010 年代變成 Facebook、mobile、video。

2018 年後加入 FM 和 Times TV。

2020 年代則變成 events、awards、commercial partnerships、social platforms 和區域廣告銷售網絡。

這可能是理解 Al-Zedjali 家族五十年媒體史最重要的一句話：

他們真正經營的從來不只是“新聞內容”，而是 Oman 與不同受衆之間的連接和分發基礎設施。

而 Essa bin Mohammed Al Zedjali 在整個結構中的真正位置，是這個系統的第一代架構師；Mohamed 與 Ahmed 的位置，則是把他的國家傳播型報業邏輯，改造成一個能夠繼續適應數字時代的第二代家族媒體平臺。