不要建立两套绩效标准。 随着公司规模扩大，很容易产生一种诱惑：对创始团队使用一套标准，而对其他员工使用更低的一套标准。创始人按“创始人级别”要求，其他人按“员工级别”要求。这是一个错误。它会滋生怨恨，也会让绩效标准变得模糊不清、难以理解。 相反，我会尝试识别那些——不论他们何时加入公司——真正达到“创始人级别表现”的员工，然后给予相应的对待：公开认可、更快的晋升、更多的股权。 这样做能让所有人都清楚，真正的标准到底是什么。有些人会因此成长起来，有些人会选择离开。两种结果都没问题。 Don't create two tiers of performance expectations. As companies scale, there's a temptation to hold the founding team to one standard and everyone else to a lower one. Founder-level performance for the originals, employee-level for the rest. This is a mistake. It breeds resentment and makes the bar impossible to understand. Instead, I try to identify which employees — regardless of when they joined — are performing at founder-level, and then treat them accordingly. Public recognition, faster promotion, more equity. This clarifies for everyone what the actual bar is. Some people rise. Some people leave. Both are okay.

下面是一次站在“组织权力设计 + 创始人困境 + 长期激励结构”的深度解读。这段话表面在谈绩效，实际上在谈的是——公司在规模化过程中，如何避免从“战斗组织”退化为“身份组织”。

一、两套绩效标准，本质是“阶层化的开始”

“不要建立两套绩效标准”这句话，击中的是公司走向官僚化的起点。

当企业开始区分：

• 创始人级表现
• 员工级表现

真正发生的并不是“角色不同”，而是：身份开始凌驾于结果之上。

这会带来一个极其危险的信号：

• 有些人因为“来得早”，天然被宽容
• 有些人因为“来得晚”，再怎么拼也有隐形天花板

一旦组织默认这种结构，公平就不再来自贡献，而来自资历。

二、为什么这会“滋生怨恨”？因为它破坏了三个核心信号

1️⃣ 破坏努力与回报的因果关系

当表现不再直接决定回报，人会迅速学会：

• 表现给谁看
• 站对哪一边
• 如何避免冒险
• 组织开始变“安全”，但不再进化。

2️⃣ 让“真正的标准”变得不可理解

表面标准是一套，实际执行是另一套。

员工无法判断：

• 到底要做到什么程度才算优秀
• 哪些规则是真规则，哪些只是口号
• 不清晰的标准，比严格的标准更致命。

3️⃣ 创始团队反而会被孤立

创始人以为是在“保护自己人”，但实际上是在：

• 把早期伙伴锁死在“原始角色”
• 阻断他们向职业化演进
• 这往往是创始团队后期失能的重要原因。

三、“创始人级表现”不是头衔，而是一种状态

这段话最重要的认知在这里：创始人级表现，与是否是创始人无关。

创始人级表现的本质通常包括：

1️⃣ 主动承担无人负责的难题

2️⃣ 对结果负责，而不是对流程负责

3️⃣ 能在信息不完整的情况下做判断

4️⃣ 把公司利益置于个人安全感之上

这些特质：

• 可能出现在第 1 天加入的人身上
• 也可能出现在第 500 天加入的人身上
• 时间顺序，并不能保证心智顺序。

四、为什么“公开认可、快速晋升、更多股权”如此关键？

这三种激励不是福利，而是信号系统。

1️⃣ 公开认可

• 告诉组织：我们奖励什么
• 把“隐性价值观”变成“显性榜样”

2️⃣ 更快晋升

• 打破“排队文化”
• 用速度对抗官僚惯性

3️⃣ 更多股权

这是最关键的一点。

股权不是奖励，是身份转换。

它意味着：从“为公司工作”变成“与公司绑定命运”

如果一个人持续做创始人级工作，却只拿员工级回报，离开是理性的选择。

五、“有些人会成长，有些人会离开”：这是健康组织的标志

这句话极其成熟。

很多管理者害怕：

• 有人受挫
• 有人离开
• 有人觉得不公平

但现实是：没有流动性的组织，一定在积累内伤。

清晰的高标准会自然产生两种结果：

• 一部分人被激发，快速成长
• 一部分人发现自己并不想过这种强度的生活

这不是失败，而是匹配完成。

六、这段话真正想解决的“创始人悖论”

创始人最大的悖论是：

• 早期靠少数人拼命成功
• 后期却必须让更多人拥有同样的主人翁心态

而两套绩效标准，正好阻断了这条路。

真正的解法不是：人人都是创始人（这是谎言）

而是：任何人，只要做到创始人级表现，就应被当作创始人对待。

七、一句话终极解读

这段话的本质不是管理技巧，而是一种组织信仰：在长期成功的公司里，唯一的阶层，是“是否对结果负责”。