從民主化報業創業到尼泊爾媒體家族：The Kathmandu Post、Kailash Sirohiya 與 Kantipur Media Group 的資本、權力和代際轉型
The Kathmandu Post 與 Kantipur 的原始創辦是 Shyam Goenka。
1993 年，Shyam Goenka 創辦了尼泊爾語日報 Kantipur 與英文日報 The Kathmandu Post。現任長期控制人 Kailash Sirohiya 是在創業初期之後進入這一體系、與 Gyawali 家族共同取得所有權，最後再由 Sirohiya 家族完成控制權整合的人。因此，這個案例不是典型的“創始人家族從第一天一直持有”，而更準確地說是：
Shyam Goenka 創業 → Goenka 退出 → Gyawali/Sirohiya 共同控制 → 2008 年 Sirohiya 家族取得全部控制權 → 第二代 Sambhav Sirohiya 進入經營層 → 2026 年第二代與集團編輯路線發生公開決裂。
這一點非常重要，因爲它決定了如何理解 Sirohiya 家族的位置：他們不是最初發明 Kantipur 模式的人，而是把一個早期民主化時代的報紙項目接手、擴張、跨媒體化、家族化，並最終轉化成尼泊爾最重要私人媒體集團之一的長期控制家族。
真正的原始創辦人 Shyam Goenka：1990 年民主化和新聞自由，是他進入媒體的核心時代背景。
Shyam Goenka 1963 年 3 月 7 日出生於 Dhanusha。他在印度 Rajasthan 的 Birla Higher Secondary School 就讀，之後在 Chandigarh 的 Punjab University 完成本科，再到 Odisha 的 Utkal University 接受研究生教育。公開履歷因此顯示，他的教育經歷相當跨區域，而且大部分高等教育資源來自印度。
Goenka 自己後來回憶，創辦 Kantipur 和 The Kathmandu Post 的直接政治背景是 1990 年尼泊爾憲政轉型。新憲法將新聞自由制度化，爲此前由國有媒體佔據主導地位的新聞市場打開了私人資本和獨立新聞機構進入的空間。Goenka 把項目與 1993 年 Democracy Day 聯繫在一起，並表示最初團隊有約 200 名年輕人，其價值訴求包括表達自由、人權、法治、社會正義和良政。
因此，The Kathmandu Post 從出生開始就不只是一個商業報紙項目。它本身就是 1990 年以後尼泊爾政治開放的制度產物：商業機會與民主化使命幾乎同時存在。 當時廣告市場尚不成熟、私人大型報業投資能否盈利並不確定；Goenka 回憶說，很多人認爲創辦大型私人媒體是糟糕的商業決定。
Goenka 後來的公開自述也顯示，他並沒有把個人身份長期綁定在 Kantipur 控股權上。其家人和相關人士將他描述爲偏向“社會企業家”的人物，後來參與土壤與水資源保護、可持續農業、災害治理、Vetiver 生物工程等項目。換句話說，Goenka 的歷史位置主要是制度突破型創辦人，而不是後來媒體財團的家族王朝建立者。
Kailash Sirohiya 的家庭背景：Janakpur 商人家庭出身，本身並非職業新聞人。
Kailash Sirohiya 在 2024 年法庭陳述中稱自己於 1962 年 12 月 14 日出生於 Dhanusha，在當地 Saraswati Secondary School 接受中學教育，之後就讀於 Janakpur 的 Ramswarup Ramsagar Multiple Campus。公開資料沒有顯示他接受過系統新聞學訓練。
他的父親 Ghansiram/Ghasiram Marwadi（Sirohiya）是 Janakpur 商人，並曾長期參與當地商會體系。Sirohiya 在法庭陳述中稱其父是 Janakpur Chamber of Commerce and Industry 的創始總祕書之一；2012 年其父去世時，尼泊爾媒體也將他描述爲當地商業人物。
這意味着 Kailash 最初擁有的核心資源與 Goenka 不同。Goenka 的突破點是民主化窗口、編輯使命和媒體創業；Sirohiya 更接近商業家庭、地方工商網絡和企業經營能力進入新聞產業的路徑。至於 Sirohiya 家庭當時的確切財富水平、資產規模和 Kailash 進入媒體前第一份具體工作，公開資料有限 / 暫無法確認。
其父親的國籍以及 Kailash 自身公民證類別後來成爲 2024 年法律爭議的一部分，因此關於家族早期遷移、國籍取得等問題存在高度政治化的相互指控。能夠可靠確認的是 Kailash 出生於 Dhanusha、父親已長期在 Janakpur 經商；對未經法院最終確認的身份指控，不應作爲既定事實處理。
從投資者/經營者到絕對控制人：Sirohiya 真正關鍵的創業行爲，是接手、擴張和完成所有權集中。
關於 Shyam Goenka 將股份轉移給 Kailash Sirohiya 和 Binod Raj Gyawali 的具體交易年份、估值、融資方式和 Namaste Group 內部結構，英文公開資料並不完整。多份媒體史資料一致認爲，Goenka 在早期經營壓力下退出後，Gyawali 與 Sirohiya 進入，並形成大致對半持有格局；但交易合同和價格並未公開。公開資料有限 / 具體交易條件暫無法確認。
可以明確確認的轉折點出現在 2008 年。當時的同時期報道指出，Gyawali 家族將所持 Kantipur Publications 50% 股權全部出售給 Sirohiya 家族；Sirohiya 家族原已擁有另外 50%。交易完成後，原本擔任 Managing Director 的 Kailash Sirohiya 同時成爲 Chairman 與 Managing Director。
這一步的結構意義遠大於一般股權交易：它把尼泊爾最重要的私人新聞平臺之一，從合夥人治理轉化成了單一家族控制的私人媒體集團。Gyawali 一方後來發展出自己的媒體業務，Sirohiya 則保留 Kantipur 品牌體系。
所以 Kailash 的企業家能力主要體現在三件事：接手已有但高風險的新聞資產、持續跨媒體擴張、最終集中控制權。 他在這個體系裏更像 owner-publisher、資本配置者和集團經營者，而不是以寫作、編輯思想或記者身份建立聲望的創辦編輯。The Kathmandu Post 自己的編輯規範也明確說明，該報屬於 Kantipur Media Group，並將集團所有權歸於 Kailash Sirohiya。
資產、資本與商業模式
The Kathmandu Post：家族最重要的英文“影響力資產”，而不只是發行收入資產。
The Kathmandu Post 於 1993 年 2 月創刊。該報官方將自己定義爲尼泊爾第一份由私人經營的英文 broadsheet，並稱其是該國領先英文日報之一。報紙目前同時在 Kathmandu、Biratnagar、Bharatpur 和 Nepalgunj 出版。
The Post 官方稱，其印刷版與網絡版合計每日觸達讀者超過約 60 萬；這一數字屬於媒體自身公佈的 readership estimate，而非獨立審計發行量，因此應理解爲集團口徑。它還運營長期週末版 On Saturday，並把調查腐敗、商業和公共機構失當、性騷擾等列爲編輯工作組成部分。
其價值不能只以報紙銷量衡量。對 Sirohiya/KMG 而言，英文媒體可以覆蓋外交官、國際組織、外國投資者、發展機構、政策圈、英語教育精英以及南亞國際新聞網絡。這使 The Kathmandu Post 成爲一個典型的影響力資產：它的直接收入可能低於整個集團最商業化的娛樂、體育或廣播業務，但在塑造尼泊爾國際敘事方面具有不成比例的話語權。其長期參與 Asia News Network 等區域合作網絡，也強化了這種跨國可見度。
該報公開的編輯準則強調，記者的義務應面向“truth, community and readers”，而不是業主或廣告商，並明確規定廣告和 sponsored content 必須與新聞內容區分。值得注意的是，這些規則本身也反映出家族控制媒體最核心的治理問題：所有權高度集中，但編輯部必須通過制度承諾證明新聞內容並不只是業主利益工具。
Kantipur Media Group 已經不是“報社”，而是一套橫跨文字、聲音、視頻、體育和數字技術的媒體基礎設施。
當前 KMG 官方把集團稱爲尼泊爾最大的媒體組織之一，並將其核心業務分爲 print、radio、television 與 digital。當前主要品牌包括 Kantipur、The Kathmandu Post、Nari、Radio Kantipur、Kantipur Television、Kantipur Max 和 Kantipur NEO。
Kantipur Publications 仍然是集團內容生產的歷史核心。當前官方頁面重點列出的出版物是尼泊爾語 Kantipur Daily、The Kathmandu Post 和女性雜誌 Nari。歷史上集團還經營過 Saptahik、Nepal Magazine 等出版物；不同 KMG 官方頁面對這些歷史品牌是否仍屬於當前活躍組合的表述並不完全一致，因此更穩妥的定位是歷史出版資產。
Radio Kantipur 的發展體現了集團從報紙向廣播基礎設施擴張的第一階段。KMG 當前資料稱，Kantipur FM 1995 年先利用 Radio Nepal 租賃時段播出，1998 年取得自己的廣播許可；集團稱目前約覆蓋全國 75% 地區，每日聽衆超過 41 萬。
Kantipur Television 於 2003 年成立，是尼泊爾早期大型私人電視機構之一。最初只在 Kathmandu Valley 每日播出約七小時，之後擴大爲全國性的新聞和娛樂電視業務。
Kantipur Max HD 於 2021 年推出，重點從傳統綜合電視轉向體育和娛樂內容。官方資料顯示，其內容包括國際板球、足球、Wimbledon 等重大賽事，集團也運營多個 HD feeds。這說明 KMG 已從“新聞生產者”進入體育版權、直播流量與高價值廣告時段的競爭。
Kantipur NEO 則代表最新階段：數據、AI、新聞自動化、平臺分發、受衆研究和數字產品。值得注意的是，KMG 首頁把 NEO 的年份寫爲 2023，而 NEO 專頁稱其於 2025 年推出，兩個官方頁面本身存在衝突，因此準確成立年份 說法不一 / 暫無法確認。但它承擔 KMG 技術和數字轉型功能這一點是明確的。
此外，集團資料顯示 Kantipur Foundation 於 2014 年建立，用於整合教育、健康、救災等慈善和企業社會責任項目。它不是傳統意義上的盈利資產，而是典型的聲譽、社會關係和公共合法性資產。
第二代已經不只是“接班人”：Sambhav Sirohiya 把家族網絡延伸到科技投資與互聯網平臺，但 2026 年突然退出 KMG 日常最高經營職位。
Sambhav Sirohiya 是 Kailash Sirohiya 的長子。2023 年，他被任命爲 Kantipur Media Group Managing Director；當時的報道指出，他已經參與集團經營十餘年，之前擔任過 CEO。這標誌着 Sirohiya 家族第一次比較明確地從第一代所有人主導，轉向第二代負責日常運營。
但 Sambhav 的商業身份並不限於 KMG。他公開將自己描述爲 MNS 的 Founder & Managing Partner，定位更接近 media-and-technology investor。MNS 應與 KMG 區分：公開資料沒有足夠證據證明它是 KMG 的全資子公司，因此不能把所有 MNS 資產直接計入 Kantipur Media Group。
2021 年，MNS Investments 收購 Hamrobazar，這是尼泊爾重要的在線分類交易平臺之一。收購後 Sambhav 公開承諾保持平臺免費使用，並任命 Rohit Tiwari 爲 CEO。這一交易表明第二代並沒有把家族未來完全押在報紙、電視和 FM 上，而是試圖建立 marketplace、technology 和 digital platform 資產。
一個有意思的人員連接是：2021 年被 MNS 任命管理 Hamrobazar 的 Rohit Tiwari，如今又出現在 KMG 官方管理頁面上，擔任 Kantipur NEO CEO。這顯示第二代形成的技術創業網絡與傳統 KMG 之間存在人員和能力流動；但這並不能自動證明兩個集團的資產已經法律合併。
2026 年 4 月 23 日，這套接班安排出現重大斷裂。Sambhav 宣佈立即辭去 KMG Managing Director。他不是因爲單純財務問題辭職，而是公開表示無法認同 Kantipur 當時部分報道方式，批評相關報道具有 sensational、sloppy 和“mission journalism”傾向，並稱自己無法領導一個其新聞方向並不相信的轉型。
這在家族媒體史上極其特殊：第二代經營負責人公開因爲新聞編輯路線與自己家族控制的媒體集團決裂。 它說明即使在高度集中的家族所有權下，商業管理邏輯、編輯判斷和家族內部治理也並非完全統一。
資本關係：KMG 的主要特徵不是外部 PE 或基金會控制，而是家族私人控股；但它已經通過對外投資與合作進入金融科技。
The Kathmandu Post 自身編輯政策直接說明，它屬於 KMG，而 KMG 由 Kailash Sirohiya 所有；KMG 當前公開資料也將公司描述爲私人媒體集團。沒有可靠公開資料顯示有國際私募基金、上市公司、外國媒體財團或大型基金會擁有 KMG 的控制性股份。
這意味着其資本模式長期更接近家族私人資本 + 企業自身現金流再投資，而不是依賴外部機構股東。這也讓 KMG 保持了較高的戰略自主性，但同時意味着所有權治理、繼承安排和資本配置高度依賴 Sirohiya 家族。
一個非常關鍵的對外資本動作發生在 2017 年：KMG 收購了 F1Soft International 的股份。F1Soft 是尼泊爾重要金融科技集團，開發 eSewa 等數字支付產品。交易公告明確強調，雙方希望利用 KMG 的傳播覆蓋與 F1Soft 的金融技術能力推廣移動金融服務。具體收購比例在最可靠公開公告中沒有披露，因此 具體股權比例與當前持股比例暫無法確認。
這個投資的重要性遠超過普通財務投資。它意味着一家全國性新聞集團同時成爲被其財經、科技新聞可能報道的金融科技企業股東，由此產生潛在的media ownership–commercial interest conflict。
2025 年一份研究尼泊爾互聯網治理的報告就公開批評這種結構。報告指出 KMG 持有 F1Soft 股份，而 Sambhav 又經營 MNS，並以 Kantipur 對 F1Soft 相關負面事件報道篇幅較小爲例，認爲可能存在利益衝突。這屬於研究者的外部判斷，不是法院認定的違法行爲，但它精準指出了家族媒體多元投資後面臨的新型治理問題。
商業模式：從“發行量 + 廣告”轉向“全媒體廣告 + 體育 + 數字平臺 + 科技投資”，但舊模型正在遭遇嚴重收入壓力。
KMG 最早的經濟基礎是報紙發行和廣告。隨着 Radio Kantipur、Kantipur Television 與數字產品加入，其收入結構自然擴展到廣播電視廣告、品牌贊助、商業內容、數字廣告以及各種平臺化商業合作。The Post 的公開準則專門規定廣告和 sponsored content 必須與編輯內容區分，本身也證明廣告與品牌商業合作是收入體系的重要組成部分。
體育是另一個越來越重要的流量入口。Kantipur Max 購買和播放國際體育內容的策略，使集團可以圍繞賽事建立廣告、贊助、直播和年輕受衆資產。KMG 在 2026 年還公開招聘體育流媒體相關人才，說明公司正在把視頻業務進一步從傳統線性電視推進到 streaming。
Kantipur NEO 則對應成本結構和產品結構改革：新聞自動化、AI、數據、受衆分析和多平臺內容分發，本質目標是讓一家擁有龐大傳統人員體系的媒體集團在數字流量時代降低邊際生產與分發成本。
與此同時，F1Soft 和 MNS/Hamrobazar 表明 Sirohiya 網絡正在嘗試從“出售注意力”走向持有數字交易平臺與科技公司的資本權益。其中 F1Soft 是 KMG 層面的投資；Hamrobazar 則屬於 Sambhav 的 MNS 網絡，兩者必須區分。
但傳統媒體經濟正在明顯惡化。2026 年 The Kathmandu Post 自己刊出的行業調查稱，KMG 有 650 多名員工，其中約 238 人屬於 newsroom，同時集團過去十年的收入下跌約 70%；員工還經歷工資延遲。集團在 2025 年進行了大規模重組和裁員，並投資自動化與技術系統。
Sambhav 在離職聲明中進一步稱，他接手日常經營時 KMG 年虧損超過 6 億尼泊爾盧比，改革後已經接近盈虧平衡。這個數字來自當事管理者本人而不是審計財報，因此應視爲管理層口徑，但它揭示了第二代接班的真正任務：並不是簡單繼承一個持續高利潤媒體帝國，而是在試圖修復一個遭受結構性廣告、發行和數字轉型壓力的傳統集團。
2026 年尼泊爾政府決定將部分公共公告廣告集中到國有媒體後，KMG 甚至退出 Nepal Media Society。Sambhav 當時公開稱 KMG 不依賴政府廣告，並將舊的公共廣告分配機制批評爲充斥中間商利益。這既是商業立場，也是在強調 KMG 希望把自己的獨立性與政府廣告依賴切割。
轉折、成果、爭議與當前狀態
把整個家族和集團真正看清楚，最重要的是以下時間線。
1990—1993：制度窗口。 尼泊爾政治開放和新憲法確立更大的新聞自由空間；Shyam Goenka 抓住窗口，在 1993 年建立 Kantipur 與 The Kathmandu Post。這是原始創業階段。
1990 年代中後期：控制權轉移。 Goenka 退出，Kailash Sirohiya 與 Gyawali 一方進入並形成共同所有權。精確交割時間和價格公開資料不足。與此同時集團開始從單一報紙業務向廣播擴展。
2001：第一次國家級政治衝突。 王室大屠殺後，Kantipur 刊登毛派領導人 Baburam Bhattarai 的相關評論，Kailash Sirohiya、Binod Gyawali 和編輯人員遭到 sedition 相關追訴。它使集團從商業媒體進一步成爲國家政治鬥爭中的重要機構。
2003：進入電視。 Kantipur Television 建立，KMG 從 print-radio 結構進入真正意義上的跨媒體集團。
2005—2006：與王權正面衝突。 King Gyanendra 接管政府後，尼泊爾新聞自由遭到嚴厲限制。CPJ 和 Human Rights Watch 記錄了軍人進駐媒體機構、新聞審查，以及政府針對 Kantipur FM 的設備沒收和關閉壓力。Kantipur 在這一階段建立了很強的“反審查私人媒體”象徵資本。
2008：家族控制形成。 Gyawali 家族出售其 50% 股權，Sirohiya 家族完成對 Kantipur Publications 的全部控制；Kailash 成爲 Chairman 與 MD。這是今天 Sirohiya 媒體家族真正意義上的“建朝時刻”。
2014—2017：從媒體集團向社會與資本網絡擴展。 Kantipur Foundation 建立；隨後 KMG 投資 F1Soft，使媒體資本首次明顯進入 fintech。
2021：體育電視與第二代互聯網投資同時推進。 KMG 推出 Kantipur Max；Sambhav 的 MNS 收購 Hamrobazar。傳統廣播資產和互聯網平臺投資開始並行。
2023：正式接班。 Sambhav 被任命 Managing Director，第一代 Kailash 更偏董事長與所有人角色。
2024：Kailash 被捕。 公民證爭議使所有權人本人進入刑事調查，也讓 KMG 與當時 Home Minister Rabi Lamichhane 的衝突演變爲全國性的新聞自由與政治報復爭論。
2025：Gen Z 抗議重創實體基礎設施。 Kantipur Publications、Kantipur Television 等媒體機構遭到縱火和破壞，KTV 一度停播，eKantipur 與 The Kathmandu Post 網站數日無法訪問。
2026：經濟重組與第二代退出。 一方面 KMG 公開面對收入崩跌、工資延遲、裁員和數字重構；另一方面 Sambhav 因編輯路線衝突辭去 Managing Director。這意味着原本看似確定的家族第二代接班機制重新進入不確定狀態。
最成功的地方：KMG 真正改變的不是“一份報紙”，而是尼泊爾私人新聞產業的規模、專業化和跨媒體組織方式。
1993 年以前，尼泊爾大型正式新聞市場很大程度仍由政府媒體佔據。Goenka 創立 Kantipur/The Post 後，私人資本證明大型全國性新聞機構可以作爲持續組織存在。傳播學者和資深新聞人後來把早期 Kantipur 團隊稱爲私人媒體制度化的重要突破。
Kailash Sirohiya 的貢獻則是把這一突破轉化爲可持續的集團結構：全國性尼泊爾語日報、英文日報、廣播、電視、女性媒體、娛樂、體育、數字產品和科技投資被逐步放在同一資本控制網絡下。
這也改變了尼泊爾新聞人才市場。Goenka 回憶，最初約 200 人的年輕團隊後來有許多人進入不同媒體擔任核心崗位。換句話說，Kantipur 不僅生產報道，還生產了一個職業新聞階層和人才網絡。
在政治層面，Kantipur 在王權、毛派衝突、司法、政府腐敗、外交爭議等議題上反覆進入國家級衝突，這使它的影響遠超過普通商業公司。它的真正資產之一，是政府、政黨、法院和外國使館都認爲其報道值得回應甚至需要施壓。 這既是影響力證明，也是爭議源頭。
負面信息與爭議：這個家族最值得研究的不是單一醜聞，而是“媒體權力過大之後產生的多重衝突”。
其一，國家權力衝突。 2001 年王室事件後，Kantipur 管理層因刊登毛派觀點而遭 sedition 相關追訴；2005 年王權時期，Kantipur 又成爲審查和廣播管制重點對象。這些事件在國際新聞自由機構敘事中更多被視爲 KMG 遭受政治打壓，而不是集團違法經營的證據。
其二，司法衝突。 Kantipur 過去多次因報道法院和法官而捲入 contempt proceedings。2018 年與時任 Chief Justice Gopal Parajuli 相關的報道就導致 Kailash Sirohiya、Swastika Sirohiya、編輯和記者成爲藐視法庭訴訟對象。這體現了集團調查司法權力時反覆碰到的法律邊界。
其三，中國使館事件。 2020 年 The Kathmandu Post 轉載一篇批評中國處理新冠疫情透明度的文章，並配有將口罩置於毛澤東畫像上的插圖。中國駐尼泊爾使館隨後公開點名批評當時編輯 Anup Kaphle，並使用可能採取進一步行動的措辭；尼泊爾多名編輯隨後譴責使館對新聞機構施壓。這使 The Post 的英文國際影響力與外交風險同時被放大。
其四，Kailash Sirohiya 2024 年公民證案件。 警方稱其 citizenship card 信息存在不一致，包括號碼與另一人重複等問題，並將他拘捕調查；Sirohiya 否認任何違法，稱號碼由政府機關簽發，並指控行動是時任 Home Minister Rabi Lamichhane 對 Kantipur 調查報道的報復。Reuters、AP、CPJ 和 IFJ 均報道了此案。
CPJ 明確表示，這次拘捕“看起來像”試圖壓制 KMG 的批判性報道；尼泊爾新聞組織和反對派人士也質疑案件具有報復性質。另一方面，存在公民證登記差異這一事實本身又確實觸發了正式調查，因此不能簡單把案件寫成已經證實的政治構陷。Sirohiya 於 2024 年 5 月 29 日獲准釋放。該案最終法律處置的可靠公開信息 有限 / 暫無法確認。
其五，媒體所有權和商業利益衝突。 KMG 持有 F1Soft 股份，同時覆蓋科技、金融和數字支付行業；Sambhav 又通過 MNS 經營互聯網資產。2025 年的互聯網治理研究已經明確提出這種結構可能影響新聞報道獨立性，並以 F1Soft 相關報道爲例提出質疑。沒有證據證明因此構成違法，但這是集團進入科技投資後最嚴肅的結構性批評之一。
其六，勞資與經營爭議。 2026 年 The Kathmandu Post 自己承認 KMG 出現工資延遲，並在此前一年執行裁員和重大重組。對於一個長期以公共監督和問責爲核心品牌的媒體機構，員工工資與組織治理問題會直接反噬其公共信譽。
其七，來自家族內部的編輯批評。 Sambhav 2026 年辭職時對 Kantipur 報道使用“sensational”“sloppy”“mission journalism”等嚴厲評價，是比外部競爭媒體攻擊更重要的事件，因爲批評者正是集團第二代、前 CEO 和 Managing Director。它暴露出所有權、經營管理與編輯獨立之間並不存在天然一致性。
其八，2025 年 Gen Z 抗議中的反媒體暴力和社會不信任。 KMG 的辦公室和廣播設施遭縱火，The Post 等網站一度下線。襲擊本身不能被當作 KMG 有不當行爲的證據，但它說明在年輕選民、反建制情緒和社交媒體主導的信息環境中，傳統大型媒體不再天然擁有過去那種社會權威。
截至 2026 年 8 月，Sirohiya 家族的現實位置：控制權仍然牢固，但接班、商業模式和社會信任都進入新的不確定階段。
KMG 當前官方 leadership 頁面仍把 Kailash Sirohiya 列爲 Chairman，Swastika Sirohiya 列爲 Director；Mahesh Swar 爲 CEO，Anup Kaphle 爲 Group Editorial Director。Sambhav 已不在集團當前領導名單中，這與他 2026 年 4 月辭去 Managing Director 的公開信息一致。
因此，Sirohiya 家族並沒有失去控制權。相反，第一代 Kailash 仍處於產權和董事長中心，Swastika 仍在董事層。但此前最明顯的第二代繼承路線已經中斷；截至本次研究時間，KMG 官方沒有列出新的家族 Managing Director。
集團當前戰略非常清楚：縮減傳統成本、強化數字化、統一跨平臺編輯體系、利用 AI 與自動化提高生產效率、強化體育視頻以及尋找新的數字分發模式。 Anup Kaphle 的 Group Editorial Director 職位就是爲了在 print、TV、radio 與 digital 之間形成統一編輯方向；NEO 則承擔技術和產品創新職能。
但其最大問題也同樣清楚。傳統媒體收入在十年間大幅萎縮；工資和人員成本成爲壓力；社交平臺原生媒體搶走年輕用戶；2025 年政治暴力摧毀部分基礎設施；2026 年第二代公開與編輯路線決裂。
所以今天看 Sirohiya 家族，不宜只把它描述成“尼泊爾媒體大亨家族”。它實際上處於三個身份交叉點：
第一，它仍然是尼泊爾最強大的私人新聞所有權中心之一。
第二，它已經通過 F1Soft、MNS、Hamrobazar 等關係進入數字科技、金融科技和平臺資本世界。
第三，它正在遭遇所有傳統家族媒體都會遇到的終極問題：當紙媒和電視的經濟基礎衰退、年輕人的信息入口轉向社交平臺、家族第二代對編輯文化本身產生質疑之後，“家族擁有媒體”還能否自然等於“家族能夠繼續經營媒體”。
從長期歷史貢獻看，Shyam Goenka 是創辦人和制度開路者，Kailash Sirohiya 是控制權整合者與媒體集團建設者，Sambhav Sirohiya 則代表第一次真正嘗試把這一傳統媒體家族帶入投資、平臺、AI 和數字化時代的第二代。 但 Sambhav 2026 年離職意味着這條繼承路線已經不是一個完成的故事，而是一個仍在變化的過程。
The Kathmandu Post 因而也是理解整個家族最好的入口：它既是商業資產，也是國際話語平臺；既宣傳編輯獨立，又處在高度集中的家族所有權之下；既曾抵抗王權和外交壓力，也面對自身商業利益衝突、新聞品質、勞資關係和社會信任的審視。這正是 Sirohiya/Kantipur 體系真正的現實位置——不是單純的一家報社，而是一套把新聞、資本、政治監督、商業關係和國家公共話語連接在一起的私人基礎設施。