SPH Media Trust深度研究：創立背景、關鍵推動者、媒體版圖、治理結構、商業模式與爭議
1、先把“SPH Media Trust 的創始人是誰”說清楚：它不是一個典型的“個人創始人公司”。
SPH Media Trust，簡稱 SMT，並不存在一個像科技創業公司那樣清晰的個人 founder。它是 2021 年新加坡報業控股 Singapore Press Holdings Limited（SPHL）將新聞媒體業務剝離後，爲承接這些業務而建立的 Company Limited by Guarantee，簡稱 CLG，即擔保有限公司。2021 年 12 月 1 日重組完成後，SPH Media Trust 正式以非營利結構運營 SPH Media。
因此，如果嚴格按照公司史：
SPH Media Trust 的“創建者”是一次由 SPH 推動、原 SPH 管理股東參與、政府公開支持的制度性重組，而不是某一位企業家個人。 2021 年成立時的九個 founding members 來自 SPH 原有的重要管理股東，包括 DBS、UOB、OCBC、Great Eastern、Singtel、Fullerton、NTUC Income、NUS 和 NTU。
如果必須找一位最接近“創始人物”的人，則應當研究 許文遠 Khaw Boon Wan：他在 2021 年被選爲新非營利實體的首任、也可以稱爲“創始主席”的 Chairman，負責建立治理結構、領導轉型方向並連接政府、機構成員、董事會與媒體管理層。但準確說，他是 founding chairman / inaugural chairman，而不是股權意義上的 founder 或 owner。截至 2026 年 8 月，SPH Media 官方仍將許文遠列爲 SPH Media Holdings 與 SPH Media Trust 主席。
這一區分非常重要，因爲 SPH Media Trust 的權力結構不是“創始人持股—董事會—職業經理人”，而更接近：
機構成員治理 + 董事會監督 + 專業媒體管理層 + 公共資金支持 + 商業收入並存。
2、如果進一步追溯 SPH Media 的真正歷史源頭，就要回到 1845 年的《海峽時報》。
SPH Media 自己把歷史追溯至 1845 年 7 月 15 日創刊的 The Straits Times and Singapore Journal of Commerce。因此，今天的 SPH Media Trust 雖然法律實體只有幾年歷史，它所控制的核心媒體傳統卻超過 180 年。
關於《海峽時報》到底由誰創辦，歷史資料存在輕微口徑差異。
新加坡國家圖書館 2026 年的最新歷史整理明確寫道：亞美尼亞商人 Catchick Moses 與來自孟買的英國編輯 Robert Carr Woods 共同創辦了 The Straits Times and Singapore Journal of Commerce，Woods 爲首任編輯。 但一些較早的新加坡官方歷史資料更習慣把 Moses 單獨稱爲創辦者，把 Woods 稱爲首任編輯。也就是說，這裏屬於 “說法不一”；較穩妥的表述是“Catchick Moses 是商業發起者，Robert Carr Woods 是聯合創業者兼首任編輯”。
Moses 是活躍於殖民時期新加坡商業圈的亞美尼亞商人。關於他的父母、精確出生年月、正規教育和童年生活，公開資料有限。可靠資料主要確認他的商人身份，以及他獲得了一套原屬於 Armenian merchant Marterus Thaddeus Apcar 相關企業的印刷設備，並聘用 Woods 辦報。
這其實說明 SPH 的最原始 DNA 並不是“新聞理想家單獨創業”，而是 商業網絡 + 印刷基礎設施 + 編輯人才 + 新加坡貿易港的信息需求共同產生的。
3、Robert Carr Woods 比 Moses 留下了更完整的職業記錄，他實際上奠定了早期《海峽時報》的產品與商業模式。
Woods 生於 1816 年 7 月 31 日的英格蘭，1875 年 3 月 16 日逝世於新加坡。他最早從事氣象儀器製造，加入過 London Meteorological Society；1840 年前往孟買從事新聞工作，1845 年來到新加坡，隨後受 Moses 聘用主持新報。
他的經歷值得注意，因爲他並不是傳統意義上一路接受新聞教育的職業編輯，而經歷了：
科學儀器 → 氣象學圈子 → 印度新聞業 → 新加坡媒體創業。
Woods 嘗試讓新報與當時較嚴肅的 Singapore Free Press 區隔，增加外國新聞、短故事、幽默內容等。蒸汽船定期郵件服務的發展使國際信息供應更加穩定，這本身也是早期媒體產品能夠成立的重要技術與物流條件。
但《海峽時報》一開始並不成功。創刊第一年商業表現不理想，Moses 在 1846 年試圖出售報紙卻無人接手，後來把經營權交給 Woods。Woods 爲了改善經濟狀況，又用印刷設備做目錄、年鑑等產品，其中包括 The Straits Times Almanack, Calendar and Directory。
這可以看作 SPH 商業模式最早的一次原型：
新聞並不足以單獨支撐成本，於是利用同一套內容、印刷、廣告和發行基礎設施開發其他信息產品。
一個多世紀後，SPH 做雜誌、出版、廣播、數字廣告、戶外媒體、內容營銷；2021 年後的 SPH Media 又做數字訂閱、商業科技媒體、活動和 AI 合作。從結構上看，這種“圍繞內容基礎設施擴展收入源”的邏輯有明顯延續性。
4、現代 SPH 並非 1845 年原公司未經變化地延續下來，而是在 1984 年通過大型報業合併形成。
Singapore Press Holdings Limited 於 1984 年 8 月 4 日成立，目的是完成 Times Publishing Berhad、The Straits Times Press (1975) Limited、Singapore News and Publications Limited 和 Singapore Newspaper Services 的合併；合併於同年 11 月 30 日完成。新加坡國家圖書館將當時主要動機概括爲減少激烈競爭產生的成本和資源重複。
這一步極其重要。
它意味着後來大家熟悉的 SPH，並不是典型意義上的“某個家族逐步做大的報業集團”，而是一個高度制度化、經過產業整合形成的全國性報業平臺。
因此其歷史可以分爲三個層次理解：
1845：報紙創業階段——Moses/Woods 與《海峽時報》。
1984：媒體產業整合階段——Singapore Press Holdings 成立。
2021：新聞業務脫離上市資本約束階段——SPH Media Trust 成立。
這三個節點比尋找一個“SPH Media Trust 創始人”更能解釋它真正是怎麼形成的。
中文研究：許文遠、成立邏輯與治理結構
5、許文遠的家庭背景：並非來自媒體、金融或富豪家庭，而是相對樸素的小商業家庭。
公開資料通常記載許文遠出生於 1952 年 12 月 8 日，馬來亞檳城；新加坡國家圖書館的權威人物記錄確認其出生年份爲 1952 年。
《海峽時報》在其接受 SPH Media Trust 任務後的個人回顧中寫到，他是家中 八個孩子中的第七個。父母經營規模很小的家庭生意，把舊報紙加工成紙袋，再出售給雜貨店。
這段家庭經歷和他後來管理媒體之間有一種頗具象徵意味的聯繫：他童年家庭的收入來源之一就是舊報紙，而近七十年後，他被要求領導新加坡最大的報業體系尋找生存模式。這個對應更多是一種歷史巧合，不能把它誇大成因果關係。
更有解釋力的是其階層路徑：
他沒有一個能夠直接把他送進精英商業圈的家族平臺，而是通過 教育、獎學金和新加坡公共服務體系完成向上流動。許文遠後來長期體現的並不是家族資本主義式企業家能力，而是典型的 技術官僚式問題解決、跨機構協調與大型組織重構能力。這一判斷是根據其教育和職業軌跡作出的分析性歸納。
6、教育背景非常能解釋許文遠爲什麼會成爲 SPH Media Trust 首任主席。
許文遠早年在檳城求學，公開履歷記載他就讀於 Chung Ling High School。1973 年左右，他獲得新加坡政府 Colombo Plan 獎學金赴澳大利亞 University of Newcastle 深造；後來取得 Bachelor of Engineering 與 Bachelor of Commerce，並在 National University of Singapore 獲得 Industrial Engineering 理學碩士。SPH Media 官方至今也列明他的 Newcastle 工程、商業雙學位及 NUS 工業工程碩士背景。
這組學科組合值得重視：
工程訓練強調系統、流程、可靠性與資源約束；
商業訓練強調組織和經濟可持續性；
工業工程則強調複雜系統如何優化。
許文遠並沒有新聞學訓練。他後來自己也明確承認自己“不是記者”，其設想是把新聞室交給專業編輯，自己負責組織、品牌、結構和轉型問題。
所以他被選中，不是因爲他“最懂新聞內容”，而更像是因爲 SPH Media 當時面對的問題被政府與原管理股東定義爲一個 大型制度、財務和組織轉型問題。
7、他的工作經歷進一步強化了這種“解決系統性問題的人”的定位。
許文遠在新加坡公共部門工作約 42 年。SPH Media 官方履歷確認，他先後在衛生、國家發展和交通領域擔任重要內閣職務，2020 年以 Coordinating Minister for Infrastructure 和 Minister for Transport 身份退出政壇。
更完整的公開履歷顯示，他早期進入衛生行政體系，曾出任 National University Hospital 的早期最高管理職位，隨後在醫療和政府行政體系不斷上升；1990 年代曾擔任時任總理吳作棟的 Principal Private Secretary，又擔任 Ministry of Trade and Industry Permanent Secretary；2001 年進入國會，隨後長期擔任衛生部長、國家發展部長和交通部長。
他的政治職業生涯尤其與幾類高難度公共議題綁定：公共醫療、住房供給、城市發展和鐵路可靠性。
因此，當 2021 年 SPH 新聞業務面臨“傳統收入結構失效、繼續上市經營將要求持續削減成本、又必須大規模數字投資”的困境時，選擇許文遠擔任主席，本質上是把媒體轉型也視爲一個 需要長期資本、利益相關者協調和制度重新設計的公共基礎設施問題。這是對任命邏輯的分析；當時政府公開理由則是他的資歷、聲望以及提供戰略領導的能力。
8、2021 年是整個體系最關鍵的結構性轉折點：原來的上市公司模式被判斷爲不可持續。
SPH 所面對的核心矛盾是：
傳統印刷廣告和發行收入長期下降，但高質量新聞業務仍然需要龐大的記者隊伍、海外記者站、編輯、技術平臺、數據基礎設施、印刷和多語言生產體系；與此同時，上市公司必須對股東資本回報負責。
新加坡政府在 2021 年國會聲明中明確表示，其判斷是 “新聞媒體業務置於上市公司中的現行 SPH 模型不再可行”：傳統收入快速下降，而數字能力又需要長期投入。
SPH 也考慮過其他方案，包括私有化或出售媒體部門，但最後選擇剝離。2021 年 9 月 10 日，SPH 股東以 97.55% 的比例批准媒體業務拆分。
隨後全部相關媒體資產和約 2,500 名員工轉入 SPH Media Trust，包括 News Centre、Print Centre 的租賃物業權益、相關知識產權和 IT 資產。原 SPH 同時提供 S$80 million 現金和價值 S$30 million 的 SPH/SPH REIT 證券作爲初始資本支持。
因此 SPH Media Trust 不是“白手起家創業”，而是典型的 legacy carve-out：把一個擁有成熟品牌、員工、系統、資產和客戶基礎的舊媒體業務，從上市集團中整體剝離出來重新裝入新治理架構。
9、CLG 的結構決定了 SPH Media Trust 不存在傳統意義上的股東老闆。
Company Limited by Guarantee 的關鍵區別在於：它由 members 而非傳統股權股東構成，組織可以繼續做商業活動、賺取收入，但盈餘原則上留在組織中實現使命，而不是作爲股息分給資本所有者。新加坡政府在解釋該方案時強調，這種結構不是要求媒體放棄商業紀律，而是讓經營盈餘重新投入媒體業務。
截至目前，SPH Media Trust 官方列出 16 個 institutional members：
包括 DBS、UOB、OCBC、Great Eastern、Singtel、CapitaLand Investment、Changi Airport Group、PSA International、Mapletree、Fullerton、Income Insurance、NTUC Enterprise，以及 NUS、NTU、SMU、SUTD。
這些機構的作用不是像 VC 一樣持有普通創業股權等待退出，而是作爲長期治理成員，在重要 corporate governance 事項上擁有投票權，並向董事會提供戰略視角。
所以 SMT 背後的“資本網絡”，實質上是一個非常新加坡式的機構網絡：
大型本地銀行 + 保險公司 + 電信 + 國家級基礎設施與地產企業 + 勞工體系 + 大學。
許文遠處在這個結構中的位置，不是“控股老闆”，而是 機構網絡的主席和協調者。
10、政府資金是 SPH Media Trust 商業結構中不能迴避的一部分，但不能因此簡單把它等同於完全由政府預算運營的媒體。
2022 年，新加坡政府宣佈準備自 FY2022 起五年內，每年最多提供 S$180 million，即最初公開框架下最多約 S$900 million，用於支持 SPH Media 的轉型。資金重點包括技術能力、人才以及華文、馬來文、淡米爾文等 vernacular media 能力。
到 2024 年政府披露，FY2022 與 FY2023 已合計撥付約 S$320 million，FY2024 預算約 S$260 million。後續預算文件又區分基礎資助和與 KPI 關聯的 performance-linked incentives。由於後來披露的預算口徑並不能與最初“每年最多 S$180 million”的框架簡單一一對應，而完整合同安排沒有全部公開，因此二者究竟如何歸類、是否包含不同資金項目，公開資料有限 / 暫無法確認，不能機械地把所有數字相加後得出超支結論。
政府同時設置 reach、digital reach、young audiences、vernacular audiences、網站和應用使用等指標；SPH Media 未完成部分 KPI 時，performance-linked funding 會被按表現調整。
這意味着 SMT 實際實行的是一種 hybrid model：公共服務使命由政府長期資助部分能力建設，但組織仍需保有廣告、訂閱和其他商業收入，並接受商業競爭壓力。
中文研究：資產、商業模式、轉型、爭議與現實影響
11、SPH Media Trust 真正擁有的核心資產，首先不是“現金”，而是一個覆蓋英語、華語、馬來語和淡米爾語社會的媒體基礎設施。
其核心新聞品牌包括：
The Straits Times——旗艦英文綜合新聞品牌；
Lianhe Zaobao《聯合早報》——旗艦中文新聞品牌；
The Business Times——財經商業日報；
Berita Harian——馬來語媒體；
Tamil Murasu——淡米爾語媒體；
此外還有 Shin Min Daily News、tabla!、ThinkChina、Stomp 等。
SPH Media 官方目前稱集團擁有 40 多個 news、lifestyle 與 entertainment brands，覆蓋 digital、social、print、radio、podcasts、out-of-home screens 和 billboards。
它還經營多個廣播品牌，包括 MONEY FM 89.3、ONE FM 91.3、Kiss92、96.3 Hao FM 和 UFM100.3；其 Out-of-Home Media 網絡擁有超過 10,000 個戶外廣告牌、橫幅及數字屏幕。
出版和內容服務方面還有 Straits Times Press、Focus Publishing 等；學生媒體覆蓋英語、華語、馬來語和淡米爾語教育場景。
因此它的“資產”應該分成兩種理解：
第一種是真實經營資產——品牌商標、數字平臺、IT 系統、印刷設施相關權益、廣播與戶外廣告網絡、出版業務、員工與合同體系。
第二種則是更難估值的 影響力資產——超過百年的檔案和品牌記憶、國家級新聞議程影響力、多語言編輯能力、讀者習慣、廣告客戶關係以及與學校、大學、政府部門和企業機構長期連接的網絡。
12、其商業模式並不是“政府給錢辦報”，而是一個收入來源非常多元的媒體組合。
最核心仍有 subscription / circulation。SPH Media 對《海峽時報》《商業時報》《聯合早報》《新明日報》《Berita Harian》《Tamil Murasu》等提供數字或紙質訂閱。
第二部分是 advertising，覆蓋紙媒、網站、應用、社交媒體、廣播和戶外媒體。SPH Media 將自己定位爲多渠道廣告平臺，向企業提供跨平臺 audience solutions。
第三部分是 content marketing、custom publishing、supplements、sponsorship 和 events。這使其不只是出售廣告版位，而是能夠替品牌製作內容、設計活動及跨媒體傳播方案。
第四部分是出版、學生內容及教育合作。
第五部分是政府提供的公共服務媒體和數字化能力建設資金。
第六部分則逐漸向 區域商業信息、科技媒體和活動網絡擴張。
所以 SPH Media Trust 的真正商業邏輯可以概括成：
新聞建立信任與用戶關係 → 多語言品牌構建全國覆蓋 → 訂閱實現直接用戶收入 → 廣告、營銷、廣播與 OOH 變現流量 → 出版、活動和商業信息提高單用戶價值 → 政府資助承擔一部分社會價值高但商業回報不足的公共服務成本。
這種模型的目的不是最大化股東利潤，而是讓這些收入共同支持新聞機構長期存在。
13、Tech in Asia 收購是 SPH Media Trust 成立後最值得注意的外部資產擴張。
SPH Media 於 2023 年宣佈收購 Tech in Asia，交易於 2024 年初完成。Tech in Asia 創辦於 2010 年，是東南亞科技創業和風險投資媒體的重要品牌，讀者主要分佈在東南亞、印度及北美，同時擁有區域活動業務和企業客戶。交易金額沒有公開。
這個收購的重要性遠大於“多買了一家媒體”。
傳統 SPH 的核心優勢長期集中於新加坡全國性大衆新聞；Tech in Asia 的優勢卻在：
創業公司數據庫與關係網絡、VC 圈層、區域科技新聞、專業受衆、商業會議和跨境客戶。
因此這代表 SPH Media 在尋找一種比傳統 general news advertising 更高價值、更區域化的 B2B information + events + professional audience 模式。
政府後來也說明，該收購來自 SPH Media 自身資源，而不是專門動用政府 grant 完成，政府沒有參與其商業決定；交易價格仍未披露。
14、與 Nikkei、Google 的合作體現了第二條轉型路線：不完全靠內部研發，而是連接全球媒體和技術平臺。
2023 年 SPH Media 與日本經濟新聞社 Nikkei 建立合作，涉及新聞室交流、數據分析、AI 技術、人才發展以及 ASEAN 區域受衆開發；雙方也計劃在活動、市場營銷和銷售網絡方面協作。
2026 年 4 月，SPH Media 又與 Google 宣佈合作，重點覆蓋四個方向：
內容與分發、AI newsroom capability、人才與生態建設、audience engagement。
其中包括 GenAI verification、調查研究與 newsroom verification、AI workflow，以及針對學校和大學年輕新聞人才的 News Incubator Program。
這說明 SPH Media 的技術戰略正在從簡單的“把報紙搬到網上”進入：
數據化用戶運營 → 數字訂閱 → 平臺分發 → AI 輔助新聞生產和驗證 → 年輕受衆產品 → 區域專業媒體擴張。
這也是爲什麼 2021 年的重組不能僅理解爲“政府救助報紙”；它同時是一場試圖把傳統報業組織重新設計成數字媒體網絡的長期工程。
15、管理層變化也反映了這一轉型不同階段所需能力的變化。
2021 年過渡期由老 SPH 新聞人 Patrick Daniel 擔任 interim CEO。他 1986 年進入 SPH，曾任 The Business Times 編輯、English/Malay/Tamil newspapers Managing Editor、2007—2016 年 Editor-in-Chief，並於 2017 年以 SPH Deputy CEO 身份退休；2021 年重新出山協助完成 SMT 轉移，2022 年 3 月卸下 interim CEO 職位。
隨後 Teo Lay Lim 負責 SPH Media 較早階段的數字轉型，包括數據整合、analytics、數字產品和 customer experience。
2024 年 7 月 15 日，Chan Yeng Kit 接任 CEO。他此前擔任 Permanent Secretary for Health，也曾在 Defence、Information, Communications & the Arts 等部門任 Permanent Secretary，並曾領導 Infocomm Development Authority；其履歷同時包括政府、勞工體系和私人部門。
因此可以看到清晰的階段變化：
Daniel：完成歷史媒體資產的平穩剝離；
Teo：啓動數字基礎設施重構；
Chan：繼續數字化，同時尋找可持續商業模型、AI 能力和更年輕/區域化的用戶。
許文遠則橫跨這些 CEO 更替始終擔任主席，說明他的主要作用是保證整個制度重構的長期連續性，而不是親自管理新聞產品。
16、SPH Media Trust 最嚴重的聲譽危機，是 2023 年公開爆發的 circulation figures 虛報事件。
SPH Media 的內部審查覆蓋 2020 年 9 月至 2022 年 3 月，發現部分月份一些出版物的平均每日發行量最多被高估約 90,000 份。其中包括已計入但沒有真正分發的數字或批量訂閱、合同終止後仍被計數，以及系統使用覈查不足等問題。
後續由 Audit and Risk Committee、Allen & Gledhill 和 Deloitte 參與的調查，以 2021 年 8 月爲例，計算出平均每日發行量被高估約 82,600 份，相當於總髮行量約 10%。其中大約 49,000 份來自 Newspapers in Education 相關批量份數，雖然由基金支付，但實際未分發。調查還認爲，一部分操作似乎被用於支撐年報中的 circulation figure 和完成 circulation division KPI。
這裏必須區分三個層次：
第一，問題確實存在，不能淡化。
第二，違規實踐的時間橫跨 SPH 上市公司時期與 SMT 初期；政府指出最初涉及的相關做法發生於公共資助實際發放之前。
第三，調查沒有發現 journalism/editorial departments 參與發行數據虛報的證據。
事件之後 SMT 加強 circulation reporting、risk culture、internal controls、governance 和 compliance，並邀請外部專業機構檢視相關機制。
最終，新加坡警方於 2026 年 4 月 29 日宣佈：在調查現任和前任員工、董事可能涉及 falsification of accounts 和 cheating 等罪名後，與 Attorney-General's Chambers 協商認爲 沒有提出刑事指控的依據，不採取進一步刑事行動。
這並不等於內部調查所發現的發行量高估“沒有發生”；它只意味着警方最後判斷現有證據不足以構成刑事起訴基礎。
17、第二類爭議更深層：政府資金、前內閣部長擔任主席與 editorial independence 之間的關係。
2021 年許文遠被指定擔任新媒體實體主席時，新加坡 Workers’ Party 議員就在國會質疑：爲什麼選擇一位前 PAP 主席和長期內閣部長領導接受政府支持的全國主流報業實體，以及應當用什麼結構防止政府不當影響新聞室。
這成爲 SPH Media Trust 自成立以來最核心的制度性批評。
政府的回應是：許文遠是因經驗、聲望與戰略領導能力被成員選擇，政府資助不會改變政府與 SPH 新聞室原來的關係。
許文遠本人則公開強調 newsroom independence 是新實體成功的關鍵，並表示自己的工作重點是組織和品牌重構，而每個新聞室應由編輯管理。
但國際新聞自由組織仍對新加坡整體媒體制度持明顯批評態度。Reporters Without Borders 在其 2025 指數中將新加坡列爲 180 個國家和地區中的第 123 位，並批評其法律與制度環境對新聞自由和編輯獨立造成約束。
新加坡學者 Cherian George 等長期提出另一種結構性批評：他們認爲 Newspaper and Printing Presses Act 以及管理股權/許可制度創造了政府能夠影響主流報業治理的制度條件，並可能鼓勵自我審查。
因此，對 SMT 最準確的描述既不是“完全獨立於國家的私人新聞企業”，也不能未經證據簡單稱爲“政府宣傳機構”。
它更準確的位置是：
一個具有商業經營機制、非股東分紅結構、國家公共服務使命、政府資金支持、法律監管和強烈制度網絡嵌入特徵的全國性主流媒體組織。
它的編輯獨立程度究竟如何，應當與治理結構、具體報道實踐、新聞室決策及外部觀察一起判斷，而不能僅憑資金來源做單一結論。
18、一個值得注意的反差是：國際新聞自由評價較低，並沒有阻止《海峽時報》在本地獲得較高的受衆信任。
Reuters Institute for the Study of Journalism 的 Digital News Report 2026 顯示，新加坡受訪者總體新聞信任率爲 46%，而在被調查的主要新聞品牌中，CNA 爲 78%，The Straits Times 爲 77%，處於最高一組。Reuters Institute 同時特別強調，品牌 trust 分數反映調查受訪者的主觀判斷，不等同於對媒體客觀可信度的認證。
這與 RSF 的新聞自由批評並不真正矛盾，因爲二者測量的是不同問題：
Reuters Institute 問的是讀者是否信任特定品牌的新聞；
RSF 更強調政治、法律、經濟和制度環境是否允許新聞機構獨立監督權力。
SPH Media 的現實位置恰恰存在於這兩種評價之間：它擁有很強的本地品牌信任與覆蓋，同時處於一個國際新聞自由機構高度質疑的媒體治理制度中。
19、從結果看，SPH Media Trust 最大的成功不是創造了一家“高增長獨角獸”，而是避免了傳統報業資產在商業下行週期中繼續按上市公司邏輯被削減。
在 2021 年的原有結構下，如果收入持續下滑，上市公司面對的自然激勵會是壓縮 newsroom、產品和成本。SPH Media 的重組把問題從“新聞部門能否爲上市股東創造足夠回報”改成“新加坡願意用多少商業收入與公共資金長期維持一套國家級新聞基礎設施”。
截至 SPH Media 當前披露，其網絡擁有 40 多個品牌。其品牌頁援引 GfK 2022、comScore 2022 和自身 2024 社交媒體數據稱，在新加坡在線與線下每週綜合觸達約 310 萬人，數字資產月均約 1.1 億 pageviews，四種語言社交媒體賬戶合計約 1,270 萬 followers。由於這些指標來自不同年份，不應把它們當成同一時點的審計後經營數據，但足以說明其媒體網絡規模。
2025 年政府又披露，SPH Media 的 digital subscriptions 已比 print subscriptions 高 35%，而兩年前差距約爲 20%；2024 年整體觸達約爲新加坡 resident population 的 70%。不過青年和 vernacular audience reach 有所下降，因此組織仍未完全解決年輕人和語言社羣數字轉型的問題。
換言之，轉型已有進展，但遠未結束。
20、截至 2026 年，許文遠和 SPH Media Trust 在現實世界中的位置，可以用一句話概括：它已經從“報紙公司”變成新加坡的一種媒體公共基礎設施。
許文遠仍任主席；Chan Yeng Kit 自 2024 年 7 月起擔任 CEO。組織正在繼續推進 digital subscription、數據能力、AI newsroom、年輕受衆和區域擴張，並在 2026 年與 Google 展開新的技術與人才合作。
從個人角度看，許文遠沒有像 Rupert Murdoch、Michael Bloomberg 或家族報業所有者那樣，通過媒體形成個人股權帝國。
他沒有可供分析的“SPH Media Trust 個人持股財富”。
他的價值主要是一種 institutional capital / influence capital：
幾十年公共行政經驗；
政府與大型國家機構的信任網絡；
處理複雜系統的政治與管理聲譽；
協調董事會、機構成員、管理層和公共部門的能力。
從組織角度看，SMT 的長期挑戰則非常明確：
它必須證明公共資金不是簡單維持舊報紙，而是在幫助一個具有公共價值的媒體網絡完成數字化；
它必須在接受政府資金的同時不斷證明新聞室專業性與編輯可信度；
它必須把年輕受衆從 TikTok、YouTube、Google、AI chatbots 和其他平臺重新吸引到自己的新聞產品；
還必須證明華語、馬來語、淡米爾語新聞在純商業模型越來越困難的情況下依然可以持續存在。新加坡政府已明確把 vernacular capabilities、youth reach、digital reach 和 trust 視爲未來評估重點。
所以，SPH Media Trust 最值得研究的地方，不是某個傳奇創始人的個人致富史，而是一個更罕見的問題：
當一個國家認爲高質量、多語言新聞是一種社會公共品，但市場已經不足以獨立承擔其成本時，應該怎樣重新設計媒體的所有權、資本結構、治理、商業紀律和公共財政關係？
SPH Media Trust 正是新加坡對這個問題給出的制度性答案——而這個答案至今仍處在實驗過程中。
21、壓縮成關鍵時間線，可以看到其邏輯並不是一條普通創業曲線，而是不斷“重裝制度”的過程。
1845 年：Catchick Moses 與 Robert Carr Woods 創辦 The Straits Times and Singapore Journal of Commerce；最初商業表現不佳。
1846 年：Moses 試圖出售報紙無果，Woods 接手，並通過目錄、年鑑和印刷業務尋找額外收入。
1984 年：多個新加坡主要報業實體合併，Singapore Press Holdings 成立，媒體經營進入高度集中、規模化階段。
1994—1995 年：《海峽時報》和《商業時報》分別較早上線新聞網站，SPH 開始進入數字新聞時代。
2021 年 5 月：SPH 宣佈媒體業務不再適合繼續置於傳統上市公司結構內；政府公開支持 CLG 方案；許文遠被確定爲新實體主席。
2021 年 9 月：97.55% 股東投票支持剝離。
2021 年 12 月 1 日：媒體業務、約 2,500 名員工和相關資產正式轉入 SPH Media Trust。
2022 年：政府正式啓動五年公共資助框架，重點支持技術、人才與多語言新聞能力。
2023 年：發行量虛報問題成爲重大治理危機；同年與 Nikkei 建立數字化合作，並宣佈收購 Tech in Asia。
2024 年：Tech in Asia 併入；Chan Yeng Kit 被任命爲新 CEO；數字化轉型進入下一階段。
2025 年：政府披露數字訂閱已明顯超過紙質訂閱，但青年與 vernacular reach 仍是短板。
2026 年 4 月：SPH Media 與 Google 推進 AI、內容分發和新聞人才合作；警方同月結束 circulation case 刑事調查，並表示沒有提出刑事指控的依據。
2026 年 8 月：許文遠仍爲主席，Chan Yeng Kit 爲 CEO；SMT 已從一次“拯救報業”的剝離，轉化爲對新加坡公共服務新聞長期制度設計的持續實驗。