從 Raghav Bahl 到 Ambani：Firstpost / Network18 的崛起、資本接管與印度媒體帝國
1、最重要的結論先說：Firstpost、Network18、Raghav Bahl、Mukesh Ambani 不是同一層級的主體。
Firstpost 是一個新聞品牌/數字媒體平臺；Network18 Media & Investments Limited 是它所在的上市媒體集團與公司平臺；Raghav Bahl 是 Network18 媒體帝國的創業者和長期核心締造者；Mukesh Ambani 則不是 Network18 或 Firstpost 的創始人，而是在 2012 年開始以 Reliance Industries（RIL）體系提供資本、2014 年取得控制權的最終產業控制方。到 2026 年，Network18 的 promoter group 持股約爲 56.89%，其控制結構仍屬於 Reliance 體系。
換句話說，最準確的關係是：
Raghav Bahl 創建並擴張 Network18 → Network18 在 2011 年推出 Firstpost → 2012 年 Network18 因高負債接受 Reliance 體系融資 → 2014 年 Reliance 通過 Independent Media Trust 取得控制 → Firstpost 此後成爲 Reliance 控制下 Network18 的數字新聞資產。
這裏還有一個容易被百科式資料混淆的法律細節：今天的上市主體 Network18 Media & Investments Ltd 的公司註冊歷史與“Raghav Bahl 創辦媒體集團”的創業歷史並不完全重合。公開公司史資料顯示，相關法人主體 1996 年已經註冊，隨後被 Bahl、Ritu Kapur 等轉化爲整個媒體集團的控股平臺。因此，說“Raghav Bahl 是 Network18 創始人”在產業史和媒體史意義上是正確的；若討論具體公司法意義上的原始 incorporation，則需要作這層區分。
2、Firstpost 本身沒有一個像“喬布斯創辦蘋果”那樣唯一、無爭議的個人創始人。
Firstpost 於 2011 年 5 月 9 日正式上線，是 Network18 旗下 Web18 推出的數字新聞產品。公開的同期報道把 R. Jagannathan 列爲編輯負責人，把 Web18 CEO Lakshmi Narasimhan 列爲商業/組織推動者，產品側還有 Durga Raghunath 等核心人員。因此，嚴格而言，它更應該被理解爲Raghav Bahl 控制的 Network18 孵化、由 Jagannathan—Narasimhan—Web18 團隊具體創建和執行的產品，而不是 Raghav Bahl 單獨親手創辦的網站。
Firstpost 一開始的定位就很重要：它並不準備複製報紙或電視新聞網站，而是強調數字原生編輯部、新聞解釋、觀點、長短內容混合、社交傳播以及跨設備閱讀。Jagannathan 當時強調的邏輯不是單純“報道發生了什麼”，而是幫助用戶理解新聞。上線初期甚至沒有廣告，先建立產品、品牌和受衆，再尋找商業化。
這意味着 Firstpost 的原始 DNA 與後來 2023 年以後以 YouTube、視頻和全球地緣政治爲中心的 Firstpost 其實非常不同：2011 年是文字和數字編輯創新；2023 年之後是主播驅動、國際新聞、視頻原生和平臺分發。
Raghav Bahl——成長、教育、職業、創業與當前資產
3、Raghav Bahl 的家庭背景，解釋了他爲什麼既像記者，又始終用投資銀行家和管理者的方式經營媒體。
公開資料顯示，Bahl 大約出生於 1963 年。他並非來自傳統媒體世家或工業財閥家庭。Bahl 本人曾透露，父親是 Rajasthan cadre 的印度行政服務體系官員，即 IAS 官員。這一點很關鍵：他的成長環境更接近印度受教育程度很高的公務員/專業階層，而不是擁有大量繼承資本的商業家族。
他就讀於德里的 St. Stephen’s College，學習經濟學，之後進入 Delhi University 的 Faculty of Management Studies（FMS）攻讀 MBA。St. Stephen’s 與 FMS 都處於印度精英教育體系的核心地帶，因此 Bahl 最早掌握的並不是傳統新聞學院訓練，而是經濟學、管理、資本、公司組織和商業分析。
這後來成爲他區別於許多印度新聞創業者的根本特徵：他很少只把自己理解成“編輯”；他一直在思考規模、資本結構、外國品牌合作、上市公司、合資公司、內容特許經營以及跨媒體資產組合。
還有一個個人經歷非常值得注意。Bahl 在大學階段是高水平壁球運動員，但 21 歲時遭遇嚴重健康問題，先後接受四次腿部手術，後來長期使用手杖。他後來把這一經歷描述爲從運動員突然變成身體受限者的巨大人生衝擊。這個事件未必能直接解釋他的商業行爲，但明顯強化了他後來經常強調的危機感、恢復能力和“不斷重新開始”的人格敘事。
4、他的第一段職業軌跡不是新聞，而是諮詢和金融；進入媒體後，他又沒有走傳統編輯路線。
Bahl 先在印度著名管理諮詢機構 A.F. Ferguson & Co. 工作，隨後進入 American Express Bank。之後才轉向電視和新聞。
20 世紀 80 年代，他開始擔任印度公共電視 Doordarshan 的記者和主持人，隨後進入 India Today 集團的早期視頻新聞產品 Newstrack。Caravan 對其早期同行的採訪很有代表性：當時別人更關心政治和一般新聞，而 Bahl 已經明顯對商業新聞更感興趣。
之後他與 Business India 體系合作。1990—1991 年海灣戰爭及印度衛星電視爆發是一個決定性的外部變量：錄像雜誌這種媒介迅速老化，衛星電視開始重新定義印度新聞消費。Bahl 判斷，未來不是繼續製作錄像帶式節目，而是直接進入電視。
這實際上是他人生第一次重要的“押媒介變化”：
諮詢/金融 → 電視新聞；錄像產品 → 衛星電視；後來又從電視 → 網絡門戶 → 移動端數字媒體。
他的職業核心能力並不是對某一種媒介忠誠，而是在媒介切換的拐點上重新配置公司。
5、1993 年創辦 TV18，是 Bahl 真正意義上的創業起點；他的模式不是先建大電視臺，而是先給別人生產內容。
1993 年，Bahl 建立 TV18。最早它更像一個精幹的電視製作公司，爲 BBC、Doordarshan 等製作節目，後來爲亞洲商業新聞機構提供印度本地商業內容。
這個路徑非常聰明，因爲 1990 年代初的印度私人電視行業資本密集度極高。直接擁有衛星頻道意味着昂貴的發行、牌照和內容成本，而“先做製作能力，再借外部品牌和平臺放大”降低了第一階段風險。
真正改變 TV18 命運的是國際合作。
在亞洲商業新聞體系與 CNBC 重組之後，Bahl 的公司最終與 CNBC 建立印度合作關係，推出後來成爲印度商業新聞核心品牌的 CNBC-TV18。Bahl 後來明確認爲，CNBC 品牌爲公司帶來了可信度，也使其更容易吸引頂級專業人才。
隨後形成的“Bahl 模式”非常清楚：
本土運營團隊 + 全球頂級媒體品牌 + 印度市場渠道 + 本地編輯能力。
Network18 後來曾與 CNBC/NBCUniversal、CNN、Viacom、A+E Networks、Forbes 等建立不同形式的合作，其中有的屬於股權合資，有的是品牌授權或內容合作。RIL 自身的歷史年報也把這些國際聯盟視爲 Network18 資產組合的重要特點。
6、Network18 最成功的地方，不只是做出一個頻道，而是把印度媒體第一次大規模做成了“多資產組合”。
Bahl 時代 Network18 逐步形成的資產和影響力，包括商業電視、綜合新聞、區域新聞、娛樂、財經網站、互聯網門戶、雜誌、電影、票務、電商等多個方向。
其中最有代表性的品牌包括：
CNBC-TV18、CNBC Awaaz、CNN-IBN（今天的 CNN-News18）、IBN7/News18 India、Colors、MTV 等 Viacom18 體系資產、History TV18、Moneycontrol、Firstpost、IBNLive、CricketNext、Forbes India、BookMyShow，以及 HomeShop18 等。不同資產的股權關係和時間段並不完全相同，因此不能把它們全部理解爲 Bahl 個人直接擁有，但它們共同組成了 Network18 在高峯時期的生態。
這裏尤其要區分“真正資產”和“影響力資產”。
當時真正的經濟資產，是上市公司股權、電視牌照、合資權益、網站、電商與數字業務。
而 Bahl 更重要的“影響力資產”則是：
CNBC 的商業精英受衆、CNN-IBN 的政治新聞影響力、Moneycontrol 的投資者入口、Colors 的大衆娛樂用戶、Forbes 的高端商業品牌，以及 Firstpost 代表的新興數字受衆。
這使 Network18 的價值不能簡單按一家電視公司的利潤衡量。它獲得的是一種同時進入企業高管、投資者、政治人物、大衆電視家庭以及互聯網用戶的跨階層傳播能力。
7、但 Bahl 最大的成功模式最終也製造了他最大的失敗：擴張速度超過了現金流能力。
2000 年代後期，Network18 持續進入新頻道、新數字業務、娛樂、區域電視和其他產業。問題是，媒體尤其是電視屬於高固定成本業務，而 Network18 的很多新資產仍處在投入階段。
到 2011—2012 年，公司高負債、市場環境惡化，銀行進一步放貸意願下降。Bahl 後來公開承認，那是 Network18 最困難的時期，並承認自己犯過成本控制方面的錯誤。他把 2012 年 Reliance 資金稱爲一次 bailout——救助，而不是普通意義上的財務投資。
這非常重要，因爲它推翻了一個過於簡單的說法：“Ambani 突然買走了 Bahl 的公司。”
更準確的過程是：
Network18 先因過度擴張陷入資金壓力 → Bahl 主動接受 Reliance 結構化融資以避免立即失控 → 融資工具本身允許 Reliance 將來轉換成控制權 → 兩年多之後 Reliance 執行轉換和收購。
2012 年交易中，Network18 與 TV18 計劃通過 rights issues 等方式籌集約 ₹4,000 crore，其中 promoter contribution 約 ₹1,700 crore；Reliance 體系通過 Independent Media Trust 爲 Bahl 控制的 promoter companies 提供資金。同時 Network18 又收購部分 ETV 資產，而正在建設全國寬帶網絡的 Reliance 獲得了對 Network18 內容和分發資產的優先接入。
這說明 2012 年的交易從一開始就不只是“救一家電視公司”，而是資本、內容、寬帶分發和區域媒體資產的組合交易。
8、2014 年是 Bahl 人生最重要的斷裂點：他失去 Network18，但獲得資本，隨即重新創業。
2014 年 5 月 Reliance 宣佈取得 Network18 控制權，Independent Media Trust 於 2014 年 7 月 7 日完成控制權收購。RIL 官方資料確認，IMT 的最終受益方爲 Reliance Industries。
Mint 報道稱，Bahl 離開 Network18 時交易價值對其超過 ₹700 crore。這個數字應理解爲媒體報道中的交易估算，而不是簡單等同於其最終個人現金所得。
對 Bahl 來說，這是一場非常典型的創業者結局：
他證明了自己能創造巨大企業價值，卻沒能保住企業的最終控制權。
但他沒有退休。幾個月內，他與妻子 Ritu Kapur 建立 Quintillion Media，2015 年正式推出移動優先的 The Quint。他的判斷是：電視時代需要巨大資本、牌照和分發能力；移動互聯網時代，一個新媒體組織可以依靠內容、技術、視頻和社交傳播重新從零開始。
這也是 Bahl 第二次押中媒介變化。
9、Ritu Kapur 不是“創始人的妻子”這麼簡單，她實際上一直是 Bahl 媒體體系中的另一條創業線。
Ritu Kapur 是 St. Stephen’s College 校友，並接受影視製作訓練。她是早期 Network18 的 founding member 之一，曾製作和推動電視節目、CNN-IBN 的 citizen journalism 項目以及 History TV18 的節目體系。
在 Network18 時期，兩人刻意把工作職責分開，Kapur 的公衆曝光明顯低於 Bahl；到了 Quint，組織關係發生反轉——她變成更加顯性的運營領導者。Bahl 2020 年底辭去 Quint Digital Managing Director 職務之後，Kapur 接任 MD，並繼續承擔 CEO 等領導責任。
因此，把 Network18 與 Quint 的歷史只寫成“Raghav Bahl 一個人的創業史”是不完整的。更準確地說，它是：
Bahl 更偏資本結構、戰略、品牌和媒體企業擴張；Kapur 更偏內容產品、節目創新、數字運營和組織建設。
10、今天 Bahl 真正擁有或深度綁定的資產，已經不是 Network18 和 Firstpost，而是 Quint Digital 生態。
截至 2026 年，Quint Digital Limited 官方列出的 owned businesses 包括 The Quint、Global Media Technologies、Quintype Technologies India；還列有與 Quintype 相關的 JV，以及對 Youth Ki Awaaz、The News Minute 等戰略投資、Time Out 的 franchise partnership，並披露對美國報業集團 Lee Enterprises 的投資。
這意味着今天討論 Bahl 的資產時，必須把兩個時代切開：
Network18、CNBC-TV18、CNN-News18、Moneycontrol、Firstpost 等，是他的“歷史創業遺產”，但已經不是他的控制資產。
The Quint、Quint Digital、Quintype 及相關數字媒體/媒體科技投資，纔是今天他的實際商業生態。
他第二階段的商業模式也發生明顯變化：
從“擁有大量電視和內容資產”，變成“數字內容 + 技術 SaaS/出版技術 + 少數股權投資 + 品牌合作”。
這是一個比舊 Network18 輕得多的資本結構。
Bahl 與 Bloomberg 還曾合作打造 BloombergQuint 商業新聞業務；此後相關商業新聞公司引入 Adani 體系資本。Reuters 報道顯示，Adani 旗下 AMG Media Networks 2022 年取得 Quintillion Business Media 49%，2023 年又協議收購剩餘 51%。因此，BQ Prime/相關商業新聞資產已經不能視爲 Bahl 當前控制的核心資產。
11、Bahl 的商業成績很突出，但他的第二階段同樣不是一路成功。
Network18 第一階段的失敗核心是槓桿和成本控制。
第二階段則經歷了數字新聞盈利困難、BloombergQuint 電視業務推進受阻、業務重組和資產出售等問題。它說明一個持續存在的現實：Bahl 非常擅長創造媒體品牌和進入新媒介，但**“如何長期穩定地把新聞影響力轉換成足夠強的現金流”一直是其職業生涯最大的結構性挑戰之一**。
這也是爲什麼他後來越來越重視技術平臺、SaaS、股權投資等“不完全依賴廣告新聞業務”的資產。
12、圍繞 Bahl 本人，也有多項監管與法律爭議，但需要嚴格區分“指控、調查、和解”和“法院認定有罪”。
2018 年，SEBI 針對 Network18 歷史時期的信息披露等問題進行了相關程序；Bahl、Kapur 及相關實體後來以支付和解金方式解決部分監管程序。另一起涉及 PMC Fincorp 股票交易的 SEBI 案件，Bahl 與 Kapur 於 2021 年支付約 ₹61 lakh 進行 settlement。SEBI settlement 本身不等於當事人承認違法，也不等於經過完整審理後的有罪裁決。
2018 年印度稅務部門還搜查了 Bahl 的住宅和 The Quint 辦公場所；Committee to Protect Journalists 等新聞自由組織對此表達擔憂，而政府調查部門則把事件描述爲稅務及金融違規調查。隨後 Enforcement Directorate 還啓動相關洗錢調查。
2021 年印度最高法院曾給予其免受強制措施的保護；2023 年 Delhi High Court 認爲當時要求撤銷 ED 案件的申請尚屬過早，沒有終止調查。之後法院又允許 Bahl 和 Kapur 在一定條件下出國參加商業活動。
因此最謹慎的結論是：這些案件構成了 Bahl 後 Network18 時期最顯著的法律爭議，但不能把“調查和監管 settlement”寫成已經法院最終認定的犯罪事實。
Ambani 家族——家族成長、資本體系與爲什麼買 Network18
13、Ambani 家族和 Bahl 最大的不同，是一個是第一代媒體創業者，另一個已經發展成印度最重要的產業王朝之一。
Ambani 家族現代商業史始於 Dhirubhai Hirachand Ambani。他出生於 1932 年的 Gujarat Chorwad，家庭並不富裕；早年到 Aden 工作，回到印度後開始紗線貿易。Reliance 官方公司史把 1957 年視爲其回到印度、在 Mumbai 開始 yarn trading 的起點。1960 年代進入紡織製造，1977 年 Reliance Textile Industries IPO，公開募股獲得巨大認購，也由此建立了 Reliance 最重要的能力之一：直接動員印度普通投資者的資本。
Dhirubhai 最重要的創新未必是某一種產品，而是形成了幾套後來成爲 Reliance 標誌的經營方式：
從貿易進入製造；
從製造向上遊原料做 backward integration；
大量使用資本市場；
以超大規模項目快速降低單位成本；
建立龐大的零售股東和政治—商業關係網絡。
Mukesh Ambani 後來基本上繼承並把這套邏輯從紡織、化工擴大到了煉油、天然氣、零售、通信、數字平臺、媒體和新能源。
14、Mukesh Ambani 的個人成長軌跡，本質上是“工程師 + 家族產業繼承者”，不是純金融資本家。
Mukesh Dhirubhai Ambani 1957 年 4 月 19 日出生於 Aden。Ambani 家庭後來返回印度，並在 Mumbai 生活。Dhirubhai 財富尚未形成時，家庭生活條件遠沒有後來 Antilia 所代表的奢華程度。
Mukesh 在 Mumbai 的 Institute of Chemical Technology 學習化學工程，之後進入 Stanford University MBA 項目，但沒有完成學位，而是在父親要求下提前回印度參與 Reliance 建設。RIL 官方履歷稱他 1981 年正式加入 Reliance；他長期負責公司從紡織向聚酯、石化、煉油、油氣的 backward integration。
這段經歷解釋了 Mukesh 後來的經營風格：
他不像典型多元化財團那樣主要通過買公司形成帝國，而更偏好先確定一個超大市場，再投入鉅額資本建設基礎設施，形成極端規模優勢，最後把產業上下游全部接起來。
Jamnagar 煉油基地如此，Reliance Retail 如此，Jio 也是如此。
15、Dhirubhai 去世後的兄弟衝突，對 Mukesh 的接班思想產生了非常深的影響。
Dhirubhai 2002 年去世後，沒有留下一個足夠清晰、可直接執行的集團繼承安排。Mukesh 與弟弟 Anil Ambani 隨後出現嚴重控制權衝突，最終在母親 Kokilaben Ambani 調停下分拆商業帝國。
Mukesh 最終控制 Reliance Industries 的石化、煉油等核心資產，後來發展出 Jio 和 Reliance Retail；Anil 則獲得當時的電信、電力、金融等業務。後來兩兄弟商業命運出現巨大分化：Mukesh 所控制的 RIL 進一步擴大，而 Anil 體系則經歷嚴重債務和資產收縮。
Reuters 在報道 Mukesh 的下一代接班安排時明確把今天的 succession planning 與當年 Dhirubhai 去世後的家族動盪聯繫起來。
因此，Mukesh 今天對三個孩子的安排不是普通的“讓子女進公司”，而是一種有明顯歷史記憶的制度設計：儘可能避免再次出現一個龐大集團被兄弟姐妹爭奪後拆開的情況。
16、Mukesh 與 Nita Ambani 的三個子女已經從“繼承人”進入實際分工階段。
Mukesh 與 Nita Ambani 有三個孩子：雙胞胎 Isha Ambani、Akash Ambani，以及 Anant Ambani。
2023 年 Isha、Akash、Anant 正式進入 RIL 董事會，Nita 則退出 RIL board，把主要精力放在 Reliance Foundation 等慈善、教育與文化事業上。
截至 2026 年，Mukesh 在 RIL 股東大會上給出的分工已經非常明確：
Isha 負責 Consumer Businesses；Akash 負責 Technology Businesses；Anant 負責 Energy Businesses。 Mukesh 同時表示，日常管理的代際轉移已經“接近完成”，但自己仍保持 hands-on leadership。
Isha 曾就讀 Yale，之後取得 Stanford MBA；她深度參與 Jio 初期項目，現在主要推動 Reliance Retail、消費品牌、數字零售及文化事業。
Akash 畢業於 Brown University，經濟學背景，目前是 Reliance Jio Infocomm Chairman、Jio Platforms Managing Director，並參與 JioStar、Reliance Intelligence 等數字資產。
Anant 同樣畢業於 Brown，目前已經成爲 RIL Executive Director，主要進入新能源、能源轉型以及 Vantara 野生動物保護等項目。
因此今天的 Reliance 並不是簡單準備“一子接班”，而是形成三位下一代共同控制、按產業垂直分工，同時避免把集團真正拆開的結構。2026 年 Mukesh 公開強調的“一體化 Reliance”正是在回應上一代兄弟分家留下的問題。
17、爲什麼 Mukesh Ambani 會對 Network18 感興趣？關鍵答案不是“他想擁有新聞臺”，而是 2010 年代初正在形成的 Jio 戰略。
2012 年 Network18 交易發生時，Reliance 正在建設全國性寬帶網絡。Indian Express 對當時交易的報道明確寫到，Reliance 因交易獲得了對 Network18 內容和 distribution assets 的 preferential access。
這件事必須放在後來 Jio 的歷史中理解。
對一個準備大規模建設數字網絡的運營商而言，僅有管道並不足夠；用戶最終需要新聞、體育、娛樂、金融信息、電影、音樂等內容。
而 Network18 恰好已經擁有：
商業新聞；
綜合新聞；
區域新聞；
互聯網；
娛樂內容；
Moneycontrol 這種高價值財經用戶入口；
以及 Firstpost 這種新興數字新聞品牌。
因此，從交易結構推斷，Network18 的戰略價值從一開始就是**“內容層 + 廣告層 + 用戶入口 + 數據和品牌 + 網絡分發”**，而不僅僅是一堆電視臺。2012 年寬帶與內容的 preferential-access 條款是這一判斷最直接的證據。
18、2012 年 Reliance 並沒有立刻公開宣佈“收購 Network18”，而是採用了一種非常重要的可轉換資本結構。
Reliance 通過 Independent Media Trust 向 Network18 promoter companies 提供資金，相關工具爲 optionally convertible debentures 等結構。
當時的公開說法仍然是：Bahl 和原管理團隊保留控制權。
但可轉換工具意味着 Reliance 已經擁有了未來改變股權控制結構的選擇權。
2014 年，Reliance 決定執行這一選擇。
這就是整個交易最值得研究的地方：Ambani 的資本最初看起來是救助資本，但其中已經嵌入了控制權選擇權。
從 Bahl 角度，它解決了即時生存問題。
從 Ambani 角度，它以相對有限的初始風險獲得了未來控制印度大型媒體集團的可能性。
這是一筆典型的“資本結構本身就是戰略”的交易。
19、2014 年以後，Ambani 對 Network18 的關係應該描述爲“通過 Reliance 體系控制”，而不是“個人直接持有 Firstpost”。
RIL 官方公告稱，2014 年 7 月 Independent Media Trust 完成 Network18 控制權收購；RIL 是 IMT 的 sole beneficiary。
截至 2026 年 6 月，Network18 promoter group 總持股約 56.89%。這些股份分散在多個 promoter entities 中，不能簡單寫成“全部由 Mukesh Ambani 個人名下持有”。
所以法律和商業上更準確的說法是：
Firstpost → Network18 → Reliance-controlled promoter structure → RIL ecosystem → Mukesh Ambani 作爲 RIL Chairman & Managing Director 和家族核心控制人物。
這個區分很重要，因爲“媒體由某富豪控制”和“該富豪本人直接持有網站股份”是兩個不同的法律事實。
20、2024 年以後 Network18 的結構再次簡化：新聞資產被集中，而娛樂與體育越來越集中到 JioStar。
Network18 與 TV18 等新聞相關實體完成重組後，電視新聞和數字新聞被更集中地放入 Network18；另一方面，Viacom18 與 Disney India 相關娛樂、體育和流媒體資源進一步形成今天的 JioStar 體系。RIL 將其整體描述爲一個橫跨電視、數字、體育、娛樂和新聞的媒體生態。
這意味着今天看 Firstpost，不能再把它理解爲整個 Reliance 娛樂帝國的核心。
它的位置更準確是：
Reliance 大媒體體系 → Network18 新聞板塊 → Firstpost 國際/英文數字新聞品牌。
而體育、影視和大衆娛樂的體量中心，已經更多落在 JioStar/JioHotstar 等資產上。
Firstpost/Network18 今天的商業模式、影響力、爭議與完整時間線
21、Firstpost 在 2023 年完成了一次幾乎相當於“重新創業”的產品轉型。
2022 年，Network18 引入原 WION 核心主播 Palki Sharma。2023 年 1 月 26 日，Firstpost 推出由她主持和策劃的 Vantage。節目明確提出，要以“Indian perspective / Indian lens”解釋全球地緣政治和國際新聞，並採用 digital-first 發行：Firstpost 網站、YouTube，同時在 CNN-News18 上播出。
這一步改變了 Firstpost 的品牌重心。
此前 Firstpost 更像文字型綜合新聞網站；
之後它越來越像一個印度出發的全球新聞視頻品牌。
2023 年其 YouTube 月度觀看量從年初約 1,100 萬快速增長，到 7 月達到約 1.23 億；行業報道把主要增量直接歸因於視頻 pivot 和 Vantage。
2024 年 Firstpost YouTube 訂閱數突破 500 萬；RIL FY2025-26 年報則稱其已經突破 900 萬訂閱者，並把 Firstpost 定位爲 Network18 面向 global news 的核心品牌。
所以 Palki Sharma 階段最重要的結果，不只是創造一個節目，而是重新定義了 Firstpost 到底是什麼產品。
22、但 2026 年 Firstpost 又發生一次領導層變化，因此不能把 Palki Sharma 寫成當前負責人。
2026 年 1 月，Palki Sharma 辭去 Firstpost Managing Editor 職務。Network18 內部通知稱，她對 Vantage 的創建、編輯語調和“全球新聞的印度視角”具有關鍵作用。隨後 Binoy Prabhakar 被任命爲 Firstpost Chief Content Officer。
2026 年 4 月，此前擔任 Firstpost 與 Creator18 CEO 的 Angad Bhatia 也離職創業。
因此，截至 2026 年，Firstpost 已經進入 **“Palki 之後”**的新階段。它已經保留了她幫助建立的全球新聞/視頻/India-lens 品牌定位，但核心人才結構正在重構。
這也暴露出一個現實風險：Firstpost 2023—2025 年的快速增長在很大程度上依賴強主播人格。如果用戶忠誠度高度綁定某個主持人，那麼主持人離開後，平臺必須證明品牌本身而不是個人才是資產。
23、今天 Network18 的規模仍然非常大，但 Firstpost 的財務表現無法從公開數據中單獨拆出來。
RIL FY2025-26 資料稱，Network18 是印度排名領先的新聞網絡，電視新聞收視份額約 14.1%；數字新聞組合每月覆蓋約 3 億用戶，並把 Moneycontrol、CNBC-TV18、News18、Firstpost 列爲核心數字品牌。
到 2026 年第二季度，公司對外披露的 Comscore 指標進一步顯示 Network18 數字平臺月度覆蓋超過 3.5 億用戶。FY27 第一季度 operating revenue 約 ₹516 crore，同比增長約 10.3%；operating EBITDA 約 ₹8 crore、margin 約 1.5%。
這組數字同時說明兩件事：
Network18 的規模極大；
但傳統/數字新聞的利潤率並不誇張，廣告週期和成本壓力仍然明顯。
Firstpost 本身沒有公開、獨立披露的 revenue、profit 或 valuation，因此不能可靠地給它單獨估值。
24、Network18 的商業模式已經不是“賣電視廣告”這麼簡單，而是多層變現。
第一層仍然是電視和數字廣告。2026 年 Q1 數據顯示，選舉相關政府、政黨及公共部門廣告是廣告增長的重要推動力，而整個行業的非政府廣告需求一度下滑。
第二層是數字流量和平臺視頻變現。Network18 2026 年一個季度在社交平臺實現約 320 億次視頻觀看，並強調 YouTube 領先優勢；Connected TV 也被公司列爲新增長的 monetisation channel。
第三層是訂閱。這裏 Firstpost 並不是核心，真正成熟的是 Moneycontrol Pro。到 2026 年其付費用戶已超過 100 萬。
第四層是金融科技和高價值金融服務。Moneycontrol 正從新聞媒體向金融工具、投資分析和 fintech 平臺延伸，顯著提高單用戶價值。
第五層是品牌活動、內容解決方案、跨平臺銷售和集團協同。
對 Firstpost 而言，合理推斷其收入主要來自數字廣告、視頻平臺廣告和商業合作；但 Network18 沒有披露 Firstpost 的獨立收入結構，所以不能把這些推斷寫成經過審計的精確收入比例。
更重要的是，Firstpost 的戰略價值可能大於其直接利潤：
它爲 Reliance/Network18 提供了一個英語、國際化、全球政治與地緣經濟敘事入口。
Moneycontrol 佔據投資者；
CNBC-TV18 佔據商業電視；
News18 佔據國內大衆與區域新聞；
Firstpost 則越來越承擔“印度如何向全球解釋世界”的品牌角色。
25、Firstpost 今天最鮮明的思想/編輯定位，是“Indian lens”，這既是它的差異化優勢，也是爭議來源。
Vantage 啓動時的公開定位就明確強調：世界有很多國際媒體報道印度，但往往從自己的 editorial lens 看印度，因此印度也需要向全球受衆提供自己的視角。
這其實是在挑戰傳統國際新聞結構：
BBC、CNN、Reuters、NYT、FT 等全球新聞機構長期以歐美編輯框架解釋亞洲；
Firstpost 的目標之一，是用一個上升中的印度大國視角重新組織議題。
它因此天然會大量覆蓋：
印度外交；
中印關係；
巴基斯坦；
美國與中國競爭；
俄烏戰爭；
Global South；
殖民歷史；
西方媒體雙重標準；
科技與供應鏈；
印度經濟和國家能力。
其優勢是能夠滿足印度國內正在快速增長的國家自信和國際政治興趣。
其風險則是：“Indian perspective”很容易從補足西方視角的盲點，滑向把國家立場和新聞事實混爲一談。
判斷 Firstpost 時，不能只用“親政府”三個字概括，也不能把“Indian lens”自動等同於宣傳；真正需要觀察的是：面對對印度政府、Reliance、BJP 或其他權力中心不利的信息時，它是否仍保持同樣嚴格的事實和質詢標準。
26、關於政治獨立性，Network18/Firstpost 有幾項必須記錄的歷史爭議。
第一項來自 2015 年 Caravan。
Caravan 報道稱，Firstpost 一篇批評當時財政部長 Arun Jaitley 的文章被撤下。前 Firstpost executive editor / co-founder Lakshmi Chaudhry 還聲稱，她得到的信息是網站不應批評 BJP 最核心的幾位領導人，並在同年離開媒體機構。
這屬於當事人和媒體報道的指控，不能自動視爲已被司法或監管機構證實的正式編輯政策；但它之所以重要，是因爲事情發生在 Reliance 接管 Network18 後不久，因此長期被用於討論所有權變化與編輯自主之間的關係。
第二項是 2018 年 Cobrapost “Operation 136”。
Cobrapost 通過臥底方式向多家印度媒體機構提出付費推廣 Hindutva、攻擊政治對手等方案，其公開錄像涉及 Network18/Viacom18 的銷售和商業人員。報道者認爲部分人員表現出接受相關商業安排的意願。
Indian Express 等媒體確認，這一調查涉及印度大量大型媒體集團；同時，被點名的一些媒體公司批評 Cobrapost 的剪輯、方法或結論，稱所謂交易並未真正完成。
因此最準確的表達不是“Network18 被證明賣政治新聞”，而是：
Cobrapost 的臥底錄像對 Network18 等媒體的廣告與編輯防火牆提出了嚴重質疑，但這一調查本身存在被調查機構否認和方法論爭議。
27、Firstpost 還存在一類更容易客觀檢驗的爭議：事實錯誤和錯誤使用圖片/視頻。
例如，2020 年 BOOM 發現 CNN-News18 和 Firstpost 把一段舊 waterspout 視頻誤當作 Cyclone Nisarga 的現場畫面；兩家媒體隨後進行了澄清。
2022 年 BOOM 指出，Firstpost 將 Balochistan 當地農民抗議政府進口農產品的視頻錯誤包裝成涉及 Sunni/Shia 宗派對立和伊朗援助的事件。
2023 年 BOOM 又覈查 Firstpost 關於“Pakistan 拒絕印度空軍救援土耳其地震飛機使用領空”的報道，並判定該說法不實。
BOOM 2023 年有關印度錯誤信息生態的年度研究還把 Firstpost 列入曾傳播宗教/社羣錯誤敘事的媒體來源之中。
這些案例不意味着 Firstpost 的全部內容不可靠——事實上它本身也做過 misinformation debunking——但說明其高速視頻與突發新聞生產存在一個典型數字媒體風險：
當內容競爭機制獎勵速度、標題、地緣政治情緒和 YouTube engagement 時，事實覈驗的失誤成本會顯著上升。
28、Network18 最大的結構性爭議，不是某一篇文章，而是“印度最大工業集團之一同時擁有巨大新聞影響力”本身。
Reporters Without Borders 的 Media Ownership Monitor 長期把印度媒體所有權集中度作爲新聞多元化問題研究對象。Network18 是其中最值得關注的案例之一，因爲其控制方 Reliance 同時在能源、零售、電信、數字平臺、金融、體育和其他衆多產業擁有重大商業利益。
這種結構天然產生潛在利益衝突：
一家新聞機構如何報道自己的最終控制方？
如何報道 Reliance 的競爭對手？
如何報道可能直接影響 Reliance 的政府政策？
如何報道與其老闆有長期商業關係的政治權力？
擁有企業集團並不自動證明新聞室受到干涉；同樣，沒有公開的直接命令，也不能證明結構性影響不存在。
所以 Network18 的真正研究問題應是：
編輯部有沒有足夠強的制度隔離，使記者能在需要時反向監督自己的股東？
這是評價 Ambani—Network18 關係最核心的新聞治理問題，而不是簡單判斷某個主播“左”還是“右”。
29、如果從商業結果衡量，Raghav Bahl 最成功的地方，是他參與建立了印度私人電視時代的基本商業模板。
第一，他證明印度本土企業可以藉助國際媒體品牌，同時建立真正本地化的編輯和商業組織。
第二，他把 business news 從小衆欄目變成專業頻道，CNBC-TV18 對印度資本市場、企業管理和財經新聞職業化的影響尤其深。
第三，他把新聞、娛樂、數字、票務、財經數據和區域內容放在同一個媒體集團裏，提前實踐了後來的“multi-platform media conglomerate”。
第四，他很早押注互聯網。Moneycontrol 和 Firstpost 今天仍然是 Network18 最重要的數字資產之一，而它們的存在早於 Reliance 控制 Network18。
也就是說，Ambani 後來買到的並不是一堆從零開始的媒體牌照，而是Bahl 已經用二十年打造好的用戶入口和品牌網絡。
30、如果從失敗衡量，Bahl 最重要的教訓是：創造優秀媒體資產與長期擁有這些資產，是兩種完全不同的能力。
他的戰略判斷經常很早：
商業電視——早；
國際品牌合資——早；
數字財經——早；
網絡新聞——早；
mobile-first——也早。
但 Network18 的資本結構沒有與擴張同步變得足夠穩健。
最終發生的是一個非常典型的創業悖論：
創業者創造了巨大資產；因爲需要資本擴大資產，又引入擁有更強資產負債表的資本方；資本方最終控制了創業者創造的資產。
從企業史角度看，這是 Bahl 故事最值得研究的地方。
31、對 Ambani 而言，Network18 最成功的地方則不是短期盈利，而是把新聞納入一個巨大數字生態。
今天 Reliance 已經橫跨通信網絡、手機數據、流媒體、體育、電視娛樂、新聞、零售和廣告。
Network18 在這個系統中的意義是擁有大量“高頻信息用戶”，尤其是財經、商業、政治和區域新聞用戶。
RIL FY2025-26 報告稱 Network18 數字新聞組合約有 3 億月度覆蓋，而 2026 年季度數據達到 3.5 億以上；Moneycontrol 超過百萬付費訂戶，Firstpost 超過 900 萬 YouTube subscribers。
因此，Network18 不能只按 EBITDA 看。
它同時產生：
注意力；
用戶數據；
廣告庫存；
品牌權威；
政治議程影響力；
金融高價值用戶；
與 Jio/JioStar 生態可互補的內容。
這些“影響力資產”的價值，很難完整體現在單季度利潤中。
32、Firstpost 當前真正的位置，可以濃縮成一句話：它不是 Reliance 最大的媒體資產，卻是其最明確面向全球英語受衆的印度地緣政治敘事品牌之一。
它的核心競爭力不在於比 Reuters 更快，也不在於擁有比 BBC 更大的海外記者網絡。
它競爭的是：
“誰來解釋世界？”
傳統全球媒體的答案往往來自 London、New York、Washington。
Firstpost 試圖給出的答案是：
從 New Delhi / Mumbai 和印度國家利益、印度社會經驗出發解釋世界。
這正好適應印度國力上升、數字人口擴大以及全球南方議題重要性提高的大環境。
但同一定位也要求它承擔更高的新聞標準：如果“印度視角”只是另一種選擇性敘事，它就無法真正成爲全球新聞品牌；只有當它既能挑戰西方媒體，也能挑戰印度自身權力時，這個定位纔會成爲真正的編輯資產，而不是營銷口號。
33、把整個故事按關鍵年份壓縮，可以得到一條非常清楚的時間線。
1957 年前後： Dhirubhai Ambani 從 Aden 返回印度，在 Mumbai 經營紗線貿易，Reliance 商業體系開始形成。
1977 年： Reliance Textile Industries IPO，建立 Reliance 與印度大衆資本市場之間極強的聯繫；Mukesh 也已開始進入集團體系。
1981 年： Mukesh 正式加入 Reliance，逐漸承擔聚酯、石化、煉油等超大型工業項目。
1980 年代後半： Raghav Bahl 從諮詢、銀行進入 Doordarshan、Newstrack 等早期電視新聞領域。
1993 年： Bahl 創辦 TV18，先做電視內容生產。
1998—1999 年前後： TV18 與 CNBC 的合作建立，CNBC-TV18 成爲最關鍵的商業新聞資產之一。
2000 年代： Network18 快速擴張至綜合新聞、娛樂、數字、區域新聞和多種互聯網資產。
2002—2005 年： Dhirubhai 去世，Mukesh 與 Anil 發生繼承衝突，最終家族業務分拆；這成爲今天 Reliance 接班安排的重要反面教材。
2011 年 5 月： Firstpost 上線，由 Network18/Web18 孵化，R. Jagannathan 等負責核心編輯與產品建設。
2011—2012 年： Network18 高負債和資本壓力達到臨界點。
2012 年 1 月： Reliance—Network18 複雜融資/ETV/rights issue 交易形成；Reliance 寬帶體系獲得內容與分發優先接入安排。
2014 年 5—7 月： Reliance 執行控制權收購，Bahl 離開 Network18。
2014—2015 年： Bahl 與 Ritu Kapur 創建 Quintillion Media 和 The Quint，開始第二次數字媒體創業。
2015 年： Caravan 關於 Firstpost 編輯干預的報道引發爭議。
2018 年： Cobrapost Operation 136 把 Network18 納入印度媒體付費政治內容爭議。
2022 年： Network18 招募 Palki Sharma，準備重做 Firstpost 的視頻和國際新聞業務。
2023 年 1 月： Vantage 推出，Firstpost 開始明顯向“global news through an Indian lens”轉型。
2023 年： Isha、Akash、Anant 進入 RIL board，Mukesh 的第二代/第三代家族接班機制正式制度化。
2024 年： TV18 等新聞業務與 Network18 的結構進一步整合；新聞與 JioStar 主導的娛樂/體育體系逐漸分工。
2024—2026 年： Firstpost YouTube 從 500 萬訂閱進一步突破 900 萬。
2026 年 1 月： Palki Sharma 離開 Firstpost，Binoy Prabhakar成爲 Chief Content Officer。
2026 年： Mukesh Ambani 表示 Isha、Akash、Anant 分別領導 Consumer、Technology、Energy，Reliance 日常管理的代際轉移接近完成。
34、最後，如果只保留幾個最核心判斷，可以這樣理解這整個體系。
第一，Raghav Bahl 是創造者，不再是所有者。
Network18、Moneycontrol、Firstpost、CNBC-TV18 等今天仍承載他的創業遺產，但這些資產已經屬於 Reliance 控制的 Network18，而不是 Bahl。Bahl 當前真正的資產中心是 Quint Digital/The Quint/Quintype 等。
第二，Ambani 是控制者，不是創始人。
Mukesh Ambani 最大的作用不是創造 Firstpost，而是利用 Reliance 的資本能力，在 Network18 脆弱的資產負債表階段進入，最終把一個創業者建立的媒體網絡納入自己的產業生態。
第三，Firstpost 其實經歷了兩次創業。
第一次是 2011 年的數字原生文字新聞；
第二次是 2023 年以 Vantage、YouTube、全球新聞和“Indian lens”爲核心的視頻化重構。
第四，Bahl 真正傑出的地方是“發現新媒介 + 找國際合作 + 建品牌”；他最大的弱點則是擴張和資本紀律。
他常常比市場更早看到下一代媒體機會，卻因爲 Network18 擴張過快而失去自己最重要的企業。
第五，Ambani 真正傑出的地方是“資本規模 + 縱向整合 + 長期基礎設施下注”。
Network18 對他而言不是孤立的媒體收藏品，而可以被放入 Broadband/Jio、廣告、數字用戶、娛樂、金融信息乃至整個消費生態中理解。2012 年交易裏寫入的內容和 distribution preferential access，最能說明這一點。
第六，今天 Network18 最大的問題不是有沒有規模，而是規模與新聞獨立性能否長期共存。
它已經擁有印度頂級新聞分發能力、3 億以上月度數字覆蓋、電視領導地位和強大的財經品牌；與此同時，它又隸屬於印度最強大的綜合工業資本之一。這種結構讓它同時擁有極大的資源優勢和極高的治理要求。
第七，Firstpost 的未來取決於它能否把“Indian lens”從一個成功的 YouTube 定位升級成真正具有全球公信力的編輯制度。
900 萬以上 YouTube 訂閱證明它已經獲得分發規模；Palki Sharma 的離開則會檢驗這些受衆究竟忠於主播還是忠於 Firstpost。
真正決定它能否成爲長期全球媒體品牌的，不再只是觀看量，而是：
它能否持續產出原創國際報道；
能否建立不依賴單一明星主播的編輯機構；
能否在批評西方敘事時保持事實標準；
更重要的是，能否同樣有能力審視印度政府、Reliance 以及自身的所有權結構。
這纔是 Firstpost、Network18、Ambani 和 Raghav Bahl 這條二十多年媒體史最終匯聚到的核心問題。