從製藥億萬富豪到《洛杉磯時報》掌門人：Patrick Soon-Shiong如何把醫學、資本與媒體權力連接起來
1、一個最關鍵的事實：Patrick Soon-Shiong並不是《Los Angeles Times》的創始人。
《Los Angeles Times》的前身《Los Angeles Daily Times》於1881年12月4日創刊，真正的早期創辦者是 Nathan Cole Jr. 與 Thomas Gardiner；A.W. Francisco是沉默合夥人，報紙最初由Mirror Printing Office負責印刷。創刊不到一年，報紙便陷入財務困難，印刷方接管了資產。
真正把這張報紙從一個脆弱地方報紙變成洛杉磯政治、商業和社會權力中心的人，是後來加入的 Harrison Gray Otis。他於1882年出任編輯，1884年買下公司三分之二權益，隨後取得剩餘權益，並與後來成爲其女婿的Harry Chandler共同建立了延續數代的Otis–Chandler媒體家族。美國國會圖書館的歷史資料甚至把早期《Times》描述成推動南加州增長、保守政治以及家族商業利益的重要工具。
所以更準確的定位是：
Nathan Cole Jr. / Thomas Gardiner = 原始創辦者；
Harrison Gray Otis = 把它塑造成權力機構的真正奠基者；
Otis–Chandler家族 = 長期王朝式控制者；
Patrick Soon-Shiong = 2018年以來的現代所有者、資本重建者與編輯權力中心。
2、《Los Angeles Times》爲什麼值得研究，不只是因爲它是一張報紙。
它長期承擔的是美國西部“地區權力中心”的角色，而不是普通城市日報。Otis與Chandler時代的《Times》一度同時影響城市開發、商業投資、勞資關係、共和黨政治和南加州人口擴張；到Otis Chandler在1960—1980年擔任publisher時，又投入大量資源提升全國與國際報道，把原本以強烈地方政治立場著稱的報紙推向全國一流新聞機構。
這種轉型後來形成真正的“聲譽資產”。截至2024年，《Los Angeles Times》自1942年以來累計獲得52項普利策獎，其中6項是公共服務金獎；2024年前電影評論家Justin Chang贏得該報第52個普利策獎。
截至目前，《Times》自己的公開資料稱其網站每月擁有超過4,000萬獨立訪問者，週日印刷版讀者約160萬，本地線上與印刷合計周觸達約440萬人。其投資門戶採用另一統計口徑，稱整個媒體集團月度訪問量約4,700萬，因此這兩個數字不能直接視爲完全相同的指標。
3、Patrick Soon-Shiong進入的，其實是一家經歷過王朝、公司化、金融化，再重新迴歸個人所有者的機構。
Otis–Chandler時代之後，Times Mirror在2000年被Chicago-based Tribune Company收購。《Times》由此脫離洛杉磯本地家族控制，進入大型上市媒體集團體系；隨後又經歷Tribune的債務危機、破產、不斷裁員、數字化遲緩以及後來更名Tronc等一系列動盪。
2018年Soon-Shiong買下《Los Angeles Times》時，報社剛經歷連續管理層變化、編輯部工會化，並且原母公司正考慮進一步大規模削減人員，甚至關閉華盛頓分社。Soon-Shiong後來表示，這讓他認爲如果不迅速介入，這家機構可能遭遇“致命一擊”。
因此，他購買的不是一臺穩定印鈔機，而是一項同時具有歷史品牌、公共影響力、房地產/基礎設施需求、新聞人才成本和結構性虧損風險的特殊資產。
從南非醫學精英到生物科技資本家
4、Patrick Soon-Shiong的成長背景，與典型美國億萬富豪並不相同。
Soon-Shiong出生於1952年的南非Port Elizabeth，即今天的Gqeberha。他的父母都是來自中國的客家人，在日本侵華之後移居南非。Soon-Shiong本人後來告訴母校Wits，他的父母只是“普通店主”；父親在中國原本懂草藥，到南非後仍在當地客家社羣裏扮演非正式醫生的角色。
《Los Angeles Times》對他的詳細人物報道顯示，他是八個孩子中的第五個。父母經營一家雜貨店，附近是鉛酸電池廠、輪胎廠和肉類加工廠。父親經常收到從中國寄來的草藥，有社區成員發燒、咳嗽或生瘡時就上門求助，小Patrick會在旁邊看父親配藥。
這件事後來被Soon-Shiong本人直接解釋爲其醫學思想的早期來源：他從父親那裏逐漸形成一種信念，即人體自身存在可以抵禦疾病和完成修復的機制。這條思想線後來從胰島細胞移植延續到癌症免疫治療，具有非常明顯的連續性。
5、另一個深刻影響他的人生背景，是南非種族隔離制度。
Soon-Shiong對自己的描述是：他們“不是黑人，也絕對不是白人”。華裔可以坐公共汽車，卻不能坐普通隔間；他和黑人朋友都處於社會體系中的“underdog”位置。Soon-Shiong後來認爲，這使他形成了對弱勢者尊嚴的特殊敏感。
這種經歷後來既出現在他的醫學敘事裏，也出現在他購買《Los Angeles Times》時的公共敘事中——即技術、醫學和新聞機構應該服務於沒有足夠權力的人。
但需要區分：這是Soon-Shiong對自己人生的解釋框架，不等於後來所有商業和媒體決策都能被這一理念充分解釋。尤其在《Times》裁員、編輯干預和勞資衝突之後，這種早年的“underdog”敘事與實際管理行爲之間形成了明顯張力。
6、他和新聞業還有一個容易被忽視的早期聯繫。
少年時代，Soon-Shiong曾爲了賺上大學的錢給當地《Port Elizabeth Evening Post》送報。他後來回憶，自己仍記得印刷機運轉的聲音、機器油味和印刷工人衣服上的油墨，並且記得搶先看到當天標題的興奮。
這不是他後來購買《Times》的主要經濟原因，但對理解他爲什麼會對“實體報紙”產生某種私人感情很重要：他並非在2018年第一次接觸報業，而是少年時期就把報紙與工作、城市生活和信息權力聯繫在了一起。
7、他的教育路徑幾乎完全是醫學和外科，而不是MBA、金融或新聞學。
Soon-Shiong很早表現出學術能力。他本人回憶自己16歲進入醫學院；1975年從University of the Witwatersrand（Wits）取得醫學學位，母校資料記載其學位爲MBBCh。後來又進入加拿大University of British Columbia，取得碩士學位。SEC中ImmunityBio的官方履歷至今仍列出Wits醫學學位及UBC的M.Sc.。
這意味着他的商業思維不是來自傳統華爾街訓練，而更像一種“轉化醫學式商業思維”：
發現技術問題 → 進行實驗 → 建立知識產權 → 創辦企業 → 將技術推向監管審批和商業化 → 通過資本市場或大型藥企實現價值。
這套模式後來幾乎貫穿了他的全部財富形成過程。
8、種族隔離制度也直接影響了他的第一份醫生工作。
Wits採訪中，Soon-Shiong稱自己成爲在白人醫院工作的首位華裔實習醫生之一，但必須得到南非政府特別許可，並且收入只有白人同行的約50%。《Los Angeles Times》的長期人物報道同樣確認，他進入當時主要服務白人的Johannesburg General Hospital必須獲得特殊許可。
這段經歷有兩個後續意義。
第一，他很早就學會在一個制度並不天然歡迎他的體系中，通過專業能力取得進入資格。
第二，他後來對“控制平臺”表現出異常強烈的興趣：不僅製造藥物，還要控制數據基礎設施、計算平臺、藥物公司、媒體平臺。這並不能簡單歸因於種族隔離經歷，但兩者在他的個人敘事裏存在明顯的心理連續性。
9、真正形成其專業身份的階段，是移植外科。
Soon-Shiong後來進入UCLA，從事胰腺和胰島細胞移植研究。美國胸外科協會的履歷稱，他完成了UCLA首例全胰腺移植，並參與世界最早的封裝人類胰島細胞移植工作；關於部分“世界第一”的具體年份和技術定義，不同機構資料表述略有差異，因此最穩妥的說法是：他是胰腺及胰島細胞移植商業化與技術發展的重要早期人物之一。
這個階段的核心問題是糖尿病：能否把產生胰島素的細胞移植給患者，並保護它們不被免疫系統攻擊。
這也是Soon-Shiong後來所有事業最重要的原始母題之一：不要只治療症狀，要改變身體內部的細胞和免疫系統。
10、1991年前後，他做出第一次真正改變財富軌跡的決定：從學術醫學進入商業化。
《New Yorker》對其商業生涯的深入調查指出，Soon-Shiong在胰島細胞研究過程中獲得包括汽車業名人Lee Iacocca等人的支持，並逐漸嘗試把研究商業化；相關糖尿病治療後來並沒有取得他最初期待的決定性臨牀成功，但這一步使他從“外科醫生/學者”變成了“科學家創業者”。
這是一個極其重要的轉折。
如果他留在大學體系，他最可能成爲著名移植外科教授；離開大學，把技術裝進公司結構以後，他纔有可能成爲億萬富翁。
11、Soon-Shiong真正建立鉅額財富的核心不是媒體，而是APP、Abraxis和Abraxane。
其後，他創建並控制了American Pharmaceutical Partners（APP）和Abraxis BioScience。根據ImmunityBio向SEC提交的2026年正式文件，他在1997—2010年間擔任這兩家全球藥企的創始人、董事長和CEO。
最重要的產品是Abraxane。
Abraxane本質上把傳統化療藥物paclitaxel與白蛋白納米顆粒遞送技術結合，以改變藥物輸送方式。FDA先後於2005年批准其用於轉移性乳腺癌、2012年用於肺癌、2013年用於胰腺癌。
這是真正把Soon-Shiong從醫學創業者推到全球億萬富豪階層的產品。
12、他的財富形成模式在2008—2010年被完整兌現。
SEC資料給出的公司交易口徑是：
2008年，APP出售給德國醫療集團Fresenius，交易價值約46億美元；
2010年，Abraxis BioScience出售給Celgene，SEC履歷採用約38億美元的交易價值。
歷史報道中也可見約29億美元等較低的Abraxis交易數字，主要涉及公告時點、現金股票對價和後續或有支付計算方法差異，因此不能把所有數字視爲直接衝突。Forbes目前概括爲兩家公司合計交易價值約91億美元。
真正重要的並不是某個精確交易數字，而是：
Soon-Shiong完成了“醫學知識產權 → 藥企 → FDA批准 → 商業規模化 → 大型製藥集團收購 → 鉅額私人資本”的完整閉環。
他後來購買《Los Angeles Times》的錢，本質上來自這套醫療資本機器，而不是新聞業務自身創造出來的財富。
進入媒體、資產網絡與資本結構
13、賣掉早期藥企以後，他沒有變成傳統退休型億萬富翁，而是試圖建立一個跨行業技術生態。
2011年，Soon-Shiong建立NantWorks。2026年ImmunityBio向SEC提交的文件把NantWorks定義爲一個由Soon-Shiong控制、覆蓋醫療和技術公司的企業集合，最初目標包括安全共享基因和醫療數據、健康信息網絡以及下一代藥物開發。
“Nant”隨後成爲他的企業命名系統：
NantHealth負責醫療數據和信息技術；
NantKwest聚焦自然殺傷細胞等癌症免疫治療；
NantCell/ImmunityBio繼續開發免疫療法；
NantCapital承擔投資和資本持有功能；
後來還有NantStudios、NantGames等娛樂和媒體基礎設施業務。
所以Soon-Shiong並不是只管理一家公司，而是在搭建一個私人控股網絡。
14、今天這個體系中最重要的上市生物科技資產是ImmunityBio。
NantKwest與原ImmunityBio業務在2021年完成合並，形成今天在Nasdaq上市的ImmunityBio（IBRX）。截至2026年，Soon-Shiong是公司創始人、Executive Chairman和Global Chief Scientific and Medical Officer。
更重要的是控制權。
ImmunityBio 2026年proxy顯示，Soon-Shiong及關聯實體在record date合計擁有約62.5%普通股。公司明確將自己認定爲Nasdaq規則下的“controlled company”。
這說明他的典型資本結構不是“創始人創業後逐步退出控制權”，而是：
利用個人財富、關聯控股實體和公開資本市場融資，同時儘可能長期保留戰略控制權。
這一特點後來也出現在他對《Los Angeles Times》未來上市結構的設計中。
15、ImmunityBio也說明Soon-Shiong並不是只靠30年前的一項藥物活在過去。
2024年4月，FDA批准ImmunityBio旗下Altor BioScience的ANKTIVA（nogapendekin alfa inbakicept-pmln）與BCG聯合，用於特定BCG-unresponsive高風險非肌層浸潤性膀胱癌患者。
因此，從Abraxane到ANKTIVA存在一條非常清晰的技術思想連續線：
化療遞送 → 細胞治療 → 先天免疫系統/NK細胞 → 癌症免疫治療。
他今天最核心的職業身份仍然首先是生物科技科學家和資本控制者，媒體老闆是第二條權力線，而不是其財富來源本身。
16、Soon-Shiong第一次真正進入美國大型報業資本結構，是2016年投資Tribune Publishing。
他在2016年開始持有Tribune Publishing的重要股權並進入董事會體系。到2021年，他仍持有約24%，是僅次於Alden Global Capital的重要股東之一。
這一步非常重要，因爲它讓他先以“投資人/董事”的身份觀察了傳統報業的內部問題，然後纔在2018年把《Los Angeles Times》單獨買出來。
因此2018年的收購併不是毫無經驗地突然買報紙，而是：
少數股權投資 → 董事會觀察 → 與原集團產生戰略分歧 → 把最想要的資產整體買走。
17、2018年2月，他通過Nant Capital達成收購《Los Angeles Times》的協議。
交易包括：
《Los Angeles Times》；
《San Diego Union-Tribune》；
Hoy Los Angeles等西班牙語和社區媒體資產。
Nant Capital支付約5億美元，並承擔約9,000萬美元養老金負債。交易於2018年6月完成。
這使《Times》結束大約18年的芝加哥集團控制，再次回到洛杉磯本地私人所有者手中。
18、他購買《Times》的第一階段策略不是削減，而是“重新武裝”。
Soon-Shiong最初明確提出要讓《Times》重新具備與《New York Times》和《Washington Post》競爭的能力。收購後數年內，公司增加了150多名記者，投入數億美元重建新聞機構、技術系統、音視頻能力和新的El Segundo總部。
2018年報社從歷史悠久的Downtown Los Angeles Times Mirror Square搬往El Segundo。
這既是財務決定，也是技術決定：舊總部租賃和舊式基礎設施不再符合他的數字媒體構想，他希望把新聞編輯室、技術、視頻、數據和其他業務整合在現代化園區中。
19、他的資產網絡可以分成三種完全不同的東西。
第一類是真正能產生經濟權益的金融/經營資產：ImmunityBio股權、NantWorks旗下企業、Nant Capital、《Los Angeles Times》及LATMG相關公司。
第二類是兼具金融價值和社會地位的身份資產。最典型的是Los Angeles Lakers。Soon-Shiong於2010年從Magic Johnson手中購入約4% Lakers股權；截至2026年8月，在球隊最新一輪所有權變化之際，他仍明確表示不會出售這筆股份。
第三類則是影響力資產：Chan Soon-Shiong Family Foundation、Chan Soon-Shiong Institute of Molecular Medicine，以及他在醫學研究機構和大學形成的合作網絡。2026年SEC資料仍顯示他擔任相關基金會及研究機構主席。
這三類資產聯合起來後，他就不只是一個富豪，而擁有：
科學聲譽 + 公司控制權 + 體育身份 + 城市媒體權力 + 慈善機構 + 公共政策接觸面。
20、他的資本網絡與典型私募基金創始人也不同。
他並沒有一個像Blackstone或TPG那樣以外部LP資金爲核心的傳統收購基金。
Soon-Shiong最重要的資本來源始終是：
自己通過製藥公司退出積累的財富；
Nant Capital和其他個人控制實體；
公開上市公司的股權融資；
戰略合作伙伴；
大型製藥公司的收購資金；
以及圍繞NantWorks形成的關聯公司體系。
換句話說，他更像一個“永久資本式的創始人控股平臺”，而不是替外部LP管理資產的基金經理。
截至2026年8月27日，Forbes實時估計其個人財富約96億美元。但Soon-Shiong的財富與ImmunityBio等公開及私人資產估值高度相關，不同財富榜長期存在顯著差異，因此任何所謂“精確淨資產”都只能視爲估算。
商業模式、關鍵決策與最強結果
21、Soon-Shiong一生最核心的商業模式，其實可以壓縮成一句話：把複雜科學變成可控知識產權，再把知識產權變成資本。
他的第一層能力並不是買公司，而是發現科學或工程問題。
第二層是把技術裝進公司和專利結構。
第三層是用FDA審批、臨牀數據和商業生產建立進入壁壘。
第四層再通過上市、出售、合作或繼續控股實現價值。
APP、Abraxis、Abraxane、NantKwest、ImmunityBio都能看到這套邏輯。
因此，媒體實際上是一個新的實驗：他試圖把自己在生物科技領域成功的“平臺化、技術化、長期資本投入”方法複製到一個完全不同的行業。
問題在於，新聞不是藥物。
藥物一旦獲得知識產權、FDA批准和報銷體系，可以形成非常強的單位經濟模型；新聞內容卻面對Google、Meta、YouTube、TikTok、AI搜索和大量免費信息的競爭，很難形成相同護城河。
這就是他在《Times》上遇到的根本困難。
22、《Times》在Soon-Shiong手中的商業模式經歷了明顯的三個階段。
第一階段是2018—2021年的重建模式。
重點不是盈利，而是補人才、修技術、建新總部、做播客和視頻、擴大數字訂閱。Soon-Shiong用自己的個人資本承擔了傳統報業正常資本市場不願承擔的長期重建成本。
第二階段是2022—2024年的止損模式。
隨着數字訂閱增長不及預期、印刷與廣告收入繼續下降，最初擴張無法轉化爲足夠收入。2024年Soon-Shiong承認報社每年損失約3,000萬至4,000萬美元，隨後一次裁撤至少115個新聞編輯部職位，超過編輯部20%，成爲該報歷史上最大規模裁員之一；工會爲此進行罷工行動。
第三階段是2025年以來的“媒體集團平臺化”模式。
Soon-Shiong不再把《Times》只看成報紙，而是整合：
Los Angeles Times新聞業務；
LA Times Studios；
NantStudios；
NantGames；
直播、播客、視頻、品牌內容、虛擬製作、電競和活動業務。
本質上，他現在試圖把新聞品牌變成一個IP與受衆入口，再圍繞入口建立多個收入層。
23、這也是他目前最重要的新賭注：把《Los Angeles Times》從個人所有變成可投資的媒體集團。
2025年，Soon-Shiong宣佈籌備將Los Angeles Times Media Group（LATMG）引入公共資本市場。
目前正式推出的Series A Preferred Stock私募方案向合格投資者提供：
目標年股息約7%；
未來IPO時按IPO價格25%折價轉換爲普通股；
計劃未來在NYSE上市，擬使用ticker $LAT；
官方公佈的最高募資規模爲5億美元。
截至2026年8月，這仍然是計劃中的上市，而不是已經完成的NYSE IPO。投資網站仍然使用“Before We Pursue an NYSE IPO”及“plans to pursue a NYSE listing”的表述；2026年3月《Wall Street Journal》報道，Soon-Shiong的目標已更趨謹慎，可能指向2027年，但他本人同時表示最終時間仍取決於進展。
24、“讓公衆擁有《Times》”是一個很有傳播力的故事，但不等於讓公衆取得控制權。
Soon-Shiong曾把未來公衆持股概念類比於Green Bay Packers式的社區所有權。
但LATMG投資材料顯示，其普通股體系設計了不同投票權類別，其中Class B具有遠高於Class A的每股投票權。也就是說，從公司治理角度推斷，即使未來大量讀者和公衆成爲經濟股東，經濟所有權擴散並不自動意味着控制權同等擴散。
這與Soon-Shiong在ImmunityBio長期維持控股地位的資本習慣是一致的。
他的典型哲學更接近：
允許外部資本進入，但儘量不把核心戰略控制一起賣掉。
25、從財務結果看，《Times》目前遠不能算他的成功投資。
2026年3月《Wall Street Journal》根據與擬議募資有關的財務披露報道：
LATMG相關業務2024年收入約2.37億美元，而2019年曾超過5億美元；
2024年稅前虧損約4,810萬美元；
公司稱《Times》核心新聞業務2025年的虧損已經降至約500萬美元，並預計2026年接近盈虧平衡。
這些數字揭示了一個重要事實：
Soon-Shiong並沒有“解決新聞業商業模式”。
他做的是用鉅額個人資本給一家制度性重要、但經濟結構困難的新聞機構購買時間，然後不斷尋找新的收入結構。
2025年《Times》自己報道稱，自2018年收購以來，他對報紙的投資總額已經增加到超過7.5億美元。
26、他在《Times》最成功的地方，並不是財務回報，而是延長了機構的戰略時間。
2018年如果沒有本地富豪買入，《Times》面對的是進一步裁員、華盛頓分社可能關閉以及持續削減。
Soon-Shiong最初確實阻止了這一輪大規模削減，隨後大舉招聘記者和投入技術。
即便經歷後來裁員，這家報紙仍然保持全國級新聞產出。
2024年取得第52項Pulitzer；2026年仍在調查報道、犯罪報道、地方政治、設計、文化、食品以及公共服務新聞等大量獎項中獲獎。
因此，最公平的判斷不是“他救活了《Times》”，也不是“他毀掉了《Times》”，而是：
他阻止了一次可能更早發生的急劇收縮，但七八年之後仍沒有找到穩定、無爭議、可規模化複製的新聞商業模式。
27、如果從整個人生來看，他最傑出的商業結果仍然是Abraxane，而不是《Los Angeles Times》。
Abraxane證明他能夠同時跨越：
科研；
臨牀；
藥物工程；
FDA監管；
生產；
商業化；
資本市場；
大型併購。
最終把一個醫生的醫學技術變成數十億美元企業價值。
而《Times》的意義不同。
它不是他最大的財富創造資產，而是他最大的社會權力和歷史遺產資產。
擁有《Times》意味着他可以影響洛杉磯以及加州公共議題的議程設置，同時擁有一個全國知名新聞品牌。
這也是爲什麼對Patrick Soon-Shiong來說，《Times》的重要性遠遠不能只按報紙利潤率衡量。
爭議、失敗、當前狀態與現實位置
28、Soon-Shiong最大的長期爭議之一，是外界始終無法完全決定該把他首先看成科學家，還是極其擅長資本交易的推銷者。
他毫無疑問擁有真實而重要的醫學成果：胰島細胞研究、Abraxane以及今天的ImmunityBio都不是純粹營銷故事。
但《Forbes》早在2014年就指出，他在部分科學與投資界人士中形成了“更像deal-maker而不是scientist”的批評形象；《New Yorker》2021年的長篇調查也把他的職業生涯描述爲醫學突破、極強商業能力、宏大承諾和爭議並存。
他真正獨特的地方恰恰是二者無法分開：
他的科學能力讓商業故事可信；商業能力又讓科學項目獲得遠超普通學者的資本。
29、NantHealth與University of Utah的交易是最典型的利益衝突爭議之一。
2017年STAT調查報道，Soon-Shiong相關組織曾向University of Utah捐贈1,200萬美元用於基因相關研究，但其中約1,000萬美元隨後用於向Soon-Shiong創辦的NantHealth購買基因測序服務。NantHealth又把相關檢測納入其商業訂單指標。Soon-Shiong否認這是爲了把捐款導回自己的企業。
這一事件之所以重要，不只是金額。
它直接挑戰了Soon-Shiong經常使用的“慈善—科研—公司商業化”混合模式：
當同一個人同時控制捐贈機構、技術公司、研究目標與資本收益時，公益行爲與商業利益之間的邊界會變得非常難以判斷。
30、Sorrento Therapeutics爭議則觸及更直接的競爭行爲問題。
2019年Sorrento起訴Soon-Shiong及其相關公司，指控其購買實驗癌症藥物Cynviloq後並沒有積極推動FDA批准，而是試圖“catch and kill”一個可能與Abraxane競爭的藥物。Sorrento要求鉅額仲裁賠償。
Soon-Shiong否認相關指控。
因此必須明確：
“catch-and-kill”是Sorrento的訴訟指控，而不是已經被法院認定的既定事實。
不過，這類案件加強了外界對Soon-Shiong的一種長期批評：他不僅是科研者，也非常善於使用複雜公司結構、併購和知識產權戰略保護已有資產價值。
31、2026年，他的癌症藥物宣傳又遇到了新的官方監管問題。
FDA在2026年3月向ImmunityBio發出warning letter，指出由公司及代表公司發出的部分ANKTIVA宣傳內容暗示該藥可以用於尚未獲FDA批准的用途，包括某些肺癌場景、“所有癌症”以及癌症預防等。FDA明確指出ANKTIVA並未獲批這些用途。
這一點尤其值得注意，因爲ANKTIVA本身確實在2024年獲得了FDA批准，但批准範圍是非常具體的BCG-unresponsive非肌層浸潤性膀胱癌適應症。
因此爭議不是“藥物是否存在”，而是：
真實醫學突破與對突破意義的擴大性宣傳之間，邊界應該畫在哪裏。
這也是Soon-Shiong職業生涯反覆出現的主題。
32、《Los Angeles Times》內部最大的爭議，則已經從“能否賺錢”升級到了“所有者應該擁有多大編輯權”。
最典型事件發生在2024年美國總統大選。
《Times》編輯委員會原本準備支持Kamala Harris，但Soon-Shiong決定不作總統候選人背書。他解釋說，希望降低政治分裂，讓讀者自行判斷。結果至少三名editorial board成員辭職，並引發數以千計訂戶取消訂閱。
問題的核心不是“是否應該支持Harris”。
真正的治理問題是：
一名億萬富豪所有者是否應該在最後階段推翻自己報紙獨立editorial board的決定。
支持者認爲，所有者有權重新調整一個他們認爲過度政治化的Opinion體系。
批評者認爲，這打破了大型新聞機構長期努力維持的“所有權與編輯判斷之間的防火牆”。
33、這一事件之後，Soon-Shiong沒有減少介入，反而明確提出重構Opinion版。
他公開提出讓報紙呈現更廣泛的政治觀點，並推動AI輔助的觀點分析或“bias”工具。
2025年，《Times》開始在部分Opinion內容中加入AI生成的“Insights”等功能，試圖呈現替代立場。批評者認爲，AI生成的意識形態判斷可能製造新的錯誤，也認爲這一制度讓所有者進一步進入編輯流程；Soon-Shiong則把它解釋爲打破“echo chamber”和恢復媒體信任的一部分。
這說明他的媒體哲學已經從2018年的：
“給記者更多資源”
演變成：
“不僅給資源，我還要重新設計新聞產品、觀點結構和信任機制。”
這是Soon-Shiong時代最重要的身份變化之一。
34、勞資關係則是另一個非常現實的矛盾。
2024年，由於持續鉅額虧損，《Times》裁減超過20%的newsroom崗位，至少115人受影響；新聞工會舉行了歷史性的停工抗議。
到2025年，在LATMG一邊準備對外融資、講述未來增長故事的同時，Los Angeles Times Guild與管理層的合同談判已持續約三年，工會成員以約85%的票數授權領導層在必要時發動罷工。
這構成一個強烈反差：
對投資人，他講的是“內容、虛擬製作、電競、AI和新媒體增長平臺”；
對編輯部員工，現實問題卻是崗位、工資、合同、資源和職業穩定性。
35、2023年出售《San Diego Union-Tribune》，也是一個值得記錄的戰略退卻。
2018年Soon-Shiong同時買下《Los Angeles Times》和《San Diego Union-Tribune》，一度承諾支持兩個新聞機構。
但2023年，Soon-Shiong家族把Union-Tribune賣給MediaNews Group，後者由以激進報紙成本削減著稱的Alden Global Capital控制。交易後，家族新聞資產基本縮減到《Los Angeles Times》這一核心機構。
尤其值得注意的是，2021年面對有關可能出售這些資產的報道時，Soon-Shiong方面曾明確否認並表示無意出售。兩年後最終出售San Diego報紙，說明其媒體戰略並不是不可調整的永久承諾。
36、從2018到2026，他作爲媒體老闆的身份已經發生三次變化。
第一階段，他是“救援者”。
他阻止了當時預定的大裁員，承諾重新投資，並讓報紙重新擁有本地富豪支持。
第二階段，他成爲“成本控制者”。
當數字增長無法覆蓋成本時，他親自推動大規模裁員，並明確表示不能長期每年虧損3,000萬到4,000萬美元。
第三階段，他成爲“產品和編輯體系重構者”。
他越來越直接討論觀點平衡、AI、視頻、creator economy、遊戲和未來資本結構。
換句話說，他已經從被動出資的“patron”變成一個越來越主動的media operator。
37、截至2026年8月，《Los Angeles Times》的現實權力結構很清楚。
Patrick Soon-Shiong仍是Executive Chairman，在新成立的Los Angeles Times Media Group框架中也被稱爲Chairman/CEO；新聞編輯部則由Executive Editor Terry Tang領導，她在2024年正式上任，是該報歷史上首位女性最高編輯負責人。
因此當前的結構不是“老闆親自當總編輯”，而是：
資本和公司戰略最終集中於Soon-Shiong；
日常新聞編輯業務由Terry Tang及其新聞管理團隊承擔；
但過去數年的事件已經證明，涉及重大Opinion方向或公司戰略時，Soon-Shiong願意直接使用所有者權力。
38、今天他真正處於什麼位置？
如果只把Patrick Soon-Shiong看成“《Los Angeles Times》的富豪老闆”，會嚴重低估他。
他的現實位置更接近一個橫跨五套體系的人：
醫學體系裏，他是移植外科出身、擁有真實藥物開發成果的生物科技創業者；
資本體系裏，他是通過APP和Abraxis退出形成數十億美元資本池的長期控股投資人；
生物科技體系裏，他仍直接控制ImmunityBio，並親自擔任最高科學醫療負責人之一，2026年其關聯方仍持有公司約62.5%的普通股；
洛杉磯城市權力體系裏，他擁有《Los Angeles Times》，同時持有約4%的Lakers股權；
公共影響力體系裏，他又通過基金會、醫學研究機構、大學網絡、媒體和公共政策關係形成影響。
這種組合在美國億萬富豪中並不常見。
39、他的最大成功，與最大問題，其實來自同一種人格和能力。
他最強的能力是：看到一個巨大、複雜、別人認爲難以解決的問題，然後認爲自己能夠通過科學、工程、資本和組織設計重新解決它。
這使他敢於挑戰糖尿病細胞治療；
敢於重新設計化療藥物；
敢於建立NantWorks；
敢於挑戰傳統癌症治療；
也敢於認爲自己能夠修復一張已經進入結構性衰退的百年報紙。
但同一種特質也會產生風險：
容易提出極其宏大的目標；
容易把技術解決方案應用到本質上屬於制度、文化或政治的問題；
容易把創始人控制模式帶進需要高度編輯獨立性的新聞機構；
也容易讓外界難以判斷他是在推動真正突破，還是在超前宣傳尚未被證實的成果。
40、如果要一句話概括Patrick Soon-Shiong與《Los Angeles Times》的關係：
他並沒有靠新聞業成爲億萬富翁。
他是先通過醫學、知識產權、製藥商業化和資本交易成爲億萬富翁，再用這筆財富購買了一家擁有巨大歷史聲望和公共權力、但商業模式困難的新聞機構。
2018年，他把自己定位爲這家報紙的救援者；
2024年，他不得不成爲裁員和成本控制者；
2025—2026年，他又試圖把它重構成一個融合新聞、視頻、虛擬製作、遊戲、活動和公共資本的Los Angeles Times Media Group。
這場實驗截至2026年仍沒有結束。
醫學方面，他已經證明自己能夠把技術轉化成數十億美元的資產。
媒體方面，他仍在試圖證明：
一個由億萬富豪長期出資、同時追求編輯影響力、技術重構、商業可持續性和未來公衆持股的百年報紙，究竟能不能同時保住公信力與經濟生命。
這纔是Patrick Soon-Shiong今天最值得觀察的現實位置。