从 Raghav Bahl 到 Ambani：Firstpost / Network18 的崛起、资本接管与印度媒体帝国

1、最重要的结论先说：Firstpost、Network18、Raghav Bahl、Mukesh Ambani 不是同一层级的主体。

Firstpost 是一个新闻品牌/数字媒体平台；Network18 Media & Investments Limited 是它所在的上市媒体集团与公司平台；Raghav Bahl 是 Network18 媒体帝国的创业者和长期核心缔造者；Mukesh Ambani 则不是 Network18 或 Firstpost 的创始人，而是在 2012 年开始以 Reliance Industries（RIL）体系提供资本、2014 年取得控制权的最终产业控制方。到 2026 年，Network18 的 promoter group 持股约为 56.89%，其控制结构仍属于 Reliance 体系。

换句话说，最准确的关系是：

Raghav Bahl 创建并扩张 Network18 → Network18 在 2011 年推出 Firstpost → 2012 年 Network18 因高负债接受 Reliance 体系融资 → 2014 年 Reliance 通过 Independent Media Trust 取得控制 → Firstpost 此后成为 Reliance 控制下 Network18 的数字新闻资产。

这里还有一个容易被百科式资料混淆的法律细节：今天的上市主体 Network18 Media & Investments Ltd 的公司注册历史与“Raghav Bahl 创办媒体集团”的创业历史并不完全重合。公开公司史资料显示，相关法人主体 1996 年已经注册，随后被 Bahl、Ritu Kapur 等转化为整个媒体集团的控股平台。因此，说“Raghav Bahl 是 Network18 创始人”在产业史和媒体史意义上是正确的；若讨论具体公司法意义上的原始 incorporation，则需要作这层区分。

2、Firstpost 本身没有一个像“乔布斯创办苹果”那样唯一、无争议的个人创始人。

Firstpost 于 2011 年 5 月 9 日正式上线，是 Network18 旗下 Web18 推出的数字新闻产品。公开的同期报道把 R. Jagannathan 列为编辑负责人，把 Web18 CEO Lakshmi Narasimhan 列为商业/组织推动者，产品侧还有 Durga Raghunath 等核心人员。因此，严格而言，它更应该被理解为Raghav Bahl 控制的 Network18 孵化、由 Jagannathan—Narasimhan—Web18 团队具体创建和执行的产品，而不是 Raghav Bahl 单独亲手创办的网站。

Firstpost 一开始的定位就很重要：它并不准备复制报纸或电视新闻网站，而是强调数字原生编辑部、新闻解释、观点、长短内容混合、社交传播以及跨设备阅读。Jagannathan 当时强调的逻辑不是单纯“报道发生了什么”，而是帮助用户理解新闻。上线初期甚至没有广告，先建立产品、品牌和受众，再寻找商业化。

这意味着 Firstpost 的原始 DNA 与后来 2023 年以后以 YouTube、视频和全球地缘政治为中心的 Firstpost 其实非常不同：2011 年是文字和数字编辑创新；2023 年之后是主播驱动、国际新闻、视频原生和平台分发。

Raghav Bahl——成长、教育、职业、创业与当前资产

3、Raghav Bahl 的家庭背景，解释了他为什么既像记者，又始终用投资银行家和管理者的方式经营媒体。

公开资料显示，Bahl 大约出生于 1963 年。他并非来自传统媒体世家或工业财阀家庭。Bahl 本人曾透露，父亲是 Rajasthan cadre 的印度行政服务体系官员，即 IAS 官员。这一点很关键：他的成长环境更接近印度受教育程度很高的公务员/专业阶层，而不是拥有大量继承资本的商业家族。

他就读于德里的 St. Stephen’s College，学习经济学，之后进入 Delhi University 的 Faculty of Management Studies（FMS）攻读 MBA。St. Stephen’s 与 FMS 都处于印度精英教育体系的核心地带，因此 Bahl 最早掌握的并不是传统新闻学院训练，而是经济学、管理、资本、公司组织和商业分析。

这后来成为他区别于许多印度新闻创业者的根本特征：他很少只把自己理解成“编辑”；他一直在思考规模、资本结构、外国品牌合作、上市公司、合资公司、内容特许经营以及跨媒体资产组合。

还有一个个人经历非常值得注意。Bahl 在大学阶段是高水平壁球运动员，但 21 岁时遭遇严重健康问题，先后接受四次腿部手术，后来长期使用手杖。他后来把这一经历描述为从运动员突然变成身体受限者的巨大人生冲击。这个事件未必能直接解释他的商业行为，但明显强化了他后来经常强调的危机感、恢复能力和“不断重新开始”的人格叙事。

4、他的第一段职业轨迹不是新闻，而是咨询和金融；进入媒体后，他又没有走传统编辑路线。

Bahl 先在印度著名管理咨询机构 A.F. Ferguson & Co. 工作，随后进入 American Express Bank。之后才转向电视和新闻。

20 世纪 80 年代，他开始担任印度公共电视 Doordarshan 的记者和主持人，随后进入 India Today 集团的早期视频新闻产品 Newstrack。Caravan 对其早期同行的采访很有代表性：当时别人更关心政治和一般新闻，而 Bahl 已经明显对商业新闻更感兴趣。

之后他与 Business India 体系合作。1990—1991 年海湾战争及印度卫星电视爆发是一个决定性的外部变量：录像杂志这种媒介迅速老化，卫星电视开始重新定义印度新闻消费。Bahl 判断，未来不是继续制作录像带式节目，而是直接进入电视。

这实际上是他人生第一次重要的“押媒介变化”：

咨询/金融 → 电视新闻；录像产品 → 卫星电视；后来又从电视 → 网络门户 → 移动端数字媒体。

他的职业核心能力并不是对某一种媒介忠诚，而是在媒介切换的拐点上重新配置公司。

5、1993 年创办 TV18，是 Bahl 真正意义上的创业起点；他的模式不是先建大电视台，而是先给别人生产内容。

1993 年，Bahl 建立 TV18。最早它更像一个精干的电视制作公司，为 BBC、Doordarshan 等制作节目，后来为亚洲商业新闻机构提供印度本地商业内容。

这个路径非常聪明，因为 1990 年代初的印度私人电视行业资本密集度极高。直接拥有卫星频道意味着昂贵的发行、牌照和内容成本，而“先做制作能力，再借外部品牌和平台放大”降低了第一阶段风险。

真正改变 TV18 命运的是国际合作。

在亚洲商业新闻体系与 CNBC 重组之后，Bahl 的公司最终与 CNBC 建立印度合作关系，推出后来成为印度商业新闻核心品牌的 CNBC-TV18。Bahl 后来明确认为，CNBC 品牌为公司带来了可信度，也使其更容易吸引顶级专业人才。

随后形成的“Bahl 模式”非常清楚：

本土运营团队 + 全球顶级媒体品牌 + 印度市场渠道 + 本地编辑能力。

Network18 后来曾与 CNBC/NBCUniversal、CNN、Viacom、A+E Networks、Forbes 等建立不同形式的合作，其中有的属于股权合资，有的是品牌授权或内容合作。RIL 自身的历史年报也把这些国际联盟视为 Network18 资产组合的重要特点。

6、Network18 最成功的地方，不只是做出一个频道，而是把印度媒体第一次大规模做成了“多资产组合”。

Bahl 时代 Network18 逐步形成的资产和影响力，包括商业电视、综合新闻、区域新闻、娱乐、财经网站、互联网门户、杂志、电影、票务、电商等多个方向。

其中最有代表性的品牌包括：

CNBC-TV18、CNBC Awaaz、CNN-IBN（今天的 CNN-News18）、IBN7/News18 India、Colors、MTV 等 Viacom18 体系资产、History TV18、Moneycontrol、Firstpost、IBNLive、CricketNext、Forbes India、BookMyShow，以及 HomeShop18 等。不同资产的股权关系和时间段并不完全相同，因此不能把它们全部理解为 Bahl 个人直接拥有，但它们共同组成了 Network18 在高峰时期的生态。

这里尤其要区分“真正资产”和“影响力资产”。

当时真正的经济资产，是上市公司股权、电视牌照、合资权益、网站、电商与数字业务。

而 Bahl 更重要的“影响力资产”则是：

CNBC 的商业精英受众、CNN-IBN 的政治新闻影响力、Moneycontrol 的投资者入口、Colors 的大众娱乐用户、Forbes 的高端商业品牌，以及 Firstpost 代表的新兴数字受众。

这使 Network18 的价值不能简单按一家电视公司的利润衡量。它获得的是一种同时进入企业高管、投资者、政治人物、大众电视家庭以及互联网用户的跨阶层传播能力。

7、但 Bahl 最大的成功模式最终也制造了他最大的失败：扩张速度超过了现金流能力。

2000 年代后期，Network18 持续进入新频道、新数字业务、娱乐、区域电视和其他产业。问题是，媒体尤其是电视属于高固定成本业务，而 Network18 的很多新资产仍处在投入阶段。

到 2011—2012 年，公司高负债、市场环境恶化，银行进一步放贷意愿下降。Bahl 后来公开承认，那是 Network18 最困难的时期，并承认自己犯过成本控制方面的错误。他把 2012 年 Reliance 资金称为一次 bailout——救助，而不是普通意义上的财务投资。

这非常重要，因为它推翻了一个过于简单的说法：“Ambani 突然买走了 Bahl 的公司。”

更准确的过程是：

Network18 先因过度扩张陷入资金压力 → Bahl 主动接受 Reliance 结构化融资以避免立即失控 → 融资工具本身允许 Reliance 将来转换成控制权 → 两年多之后 Reliance 执行转换和收购。

2012 年交易中，Network18 与 TV18 计划通过 rights issues 等方式筹集约 ₹4,000 crore，其中 promoter contribution 约 ₹1,700 crore；Reliance 体系通过 Independent Media Trust 为 Bahl 控制的 promoter companies 提供资金。同时 Network18 又收购部分 ETV 资产，而正在建设全国宽带网络的 Reliance 获得了对 Network18 内容和分发资产的优先接入。

这说明 2012 年的交易从一开始就不只是“救一家电视公司”，而是资本、内容、宽带分发和区域媒体资产的组合交易。

8、2014 年是 Bahl 人生最重要的断裂点：他失去 Network18，但获得资本，随即重新创业。

2014 年 5 月 Reliance 宣布取得 Network18 控制权，Independent Media Trust 于 2014 年 7 月 7 日完成控制权收购。RIL 官方资料确认，IMT 的最终受益方为 Reliance Industries。

Mint 报道称，Bahl 离开 Network18 时交易价值对其超过 ₹700 crore。这个数字应理解为媒体报道中的交易估算，而不是简单等同于其最终个人现金所得。

对 Bahl 来说，这是一场非常典型的创业者结局：

他证明了自己能创造巨大企业价值，却没能保住企业的最终控制权。

但他没有退休。几个月内，他与妻子 Ritu Kapur 建立 Quintillion Media，2015 年正式推出移动优先的 The Quint。他的判断是：电视时代需要巨大资本、牌照和分发能力；移动互联网时代，一个新媒体组织可以依靠内容、技术、视频和社交传播重新从零开始。

这也是 Bahl 第二次押中媒介变化。

9、Ritu Kapur 不是“创始人的妻子”这么简单，她实际上一直是 Bahl 媒体体系中的另一条创业线。

Ritu Kapur 是 St. Stephen’s College 校友，并接受影视制作训练。她是早期 Network18 的 founding member 之一，曾制作和推动电视节目、CNN-IBN 的 citizen journalism 项目以及 History TV18 的节目体系。

在 Network18 时期，两人刻意把工作职责分开，Kapur 的公众曝光明显低于 Bahl；到了 Quint，组织关系发生反转——她变成更加显性的运营领导者。Bahl 2020 年底辞去 Quint Digital Managing Director 职务之后，Kapur 接任 MD，并继续承担 CEO 等领导责任。

因此，把 Network18 与 Quint 的历史只写成“Raghav Bahl 一个人的创业史”是不完整的。更准确地说，它是：

Bahl 更偏资本结构、战略、品牌和媒体企业扩张；Kapur 更偏内容产品、节目创新、数字运营和组织建设。

10、今天 Bahl 真正拥有或深度绑定的资产，已经不是 Network18 和 Firstpost，而是 Quint Digital 生态。

截至 2026 年，Quint Digital Limited 官方列出的 owned businesses 包括 The Quint、Global Media Technologies、Quintype Technologies India；还列有与 Quintype 相关的 JV，以及对 Youth Ki Awaaz、The News Minute 等战略投资、Time Out 的 franchise partnership，并披露对美国报业集团 Lee Enterprises 的投资。

这意味着今天讨论 Bahl 的资产时，必须把两个时代切开：

Network18、CNBC-TV18、CNN-News18、Moneycontrol、Firstpost 等，是他的“历史创业遗产”，但已经不是他的控制资产。

The Quint、Quint Digital、Quintype 及相关数字媒体/媒体科技投资，才是今天他的实际商业生态。

他第二阶段的商业模式也发生明显变化：

从“拥有大量电视和内容资产”，变成“数字内容 + 技术 SaaS/出版技术 + 少数股权投资 + 品牌合作”。

这是一个比旧 Network18 轻得多的资本结构。

Bahl 与 Bloomberg 还曾合作打造 BloombergQuint 商业新闻业务；此后相关商业新闻公司引入 Adani 体系资本。Reuters 报道显示，Adani 旗下 AMG Media Networks 2022 年取得 Quintillion Business Media 49%，2023 年又协议收购剩余 51%。因此，BQ Prime/相关商业新闻资产已经不能视为 Bahl 当前控制的核心资产。

11、Bahl 的商业成绩很突出，但他的第二阶段同样不是一路成功。

Network18 第一阶段的失败核心是杠杆和成本控制。

第二阶段则经历了数字新闻盈利困难、BloombergQuint 电视业务推进受阻、业务重组和资产出售等问题。它说明一个持续存在的现实：Bahl 非常擅长创造媒体品牌和进入新媒介，但**“如何长期稳定地把新闻影响力转换成足够强的现金流”一直是其职业生涯最大的结构性挑战之一**。

这也是为什么他后来越来越重视技术平台、SaaS、股权投资等“不完全依赖广告新闻业务”的资产。

12、围绕 Bahl 本人，也有多项监管与法律争议，但需要严格区分“指控、调查、和解”和“法院认定有罪”。

2018 年，SEBI 针对 Network18 历史时期的信息披露等问题进行了相关程序；Bahl、Kapur 及相关实体后来以支付和解金方式解决部分监管程序。另一起涉及 PMC Fincorp 股票交易的 SEBI 案件，Bahl 与 Kapur 于 2021 年支付约 ₹61 lakh 进行 settlement。SEBI settlement 本身不等于当事人承认违法，也不等于经过完整审理后的有罪裁决。

2018 年印度税务部门还搜查了 Bahl 的住宅和 The Quint 办公场所；Committee to Protect Journalists 等新闻自由组织对此表达担忧，而政府调查部门则把事件描述为税务及金融违规调查。随后 Enforcement Directorate 还启动相关洗钱调查。

2021 年印度最高法院曾给予其免受强制措施的保护；2023 年 Delhi High Court 认为当时要求撤销 ED 案件的申请尚属过早，没有终止调查。之后法院又允许 Bahl 和 Kapur 在一定条件下出国参加商业活动。

因此最谨慎的结论是：这些案件构成了 Bahl 后 Network18 时期最显著的法律争议，但不能把“调查和监管 settlement”写成已经法院最终认定的犯罪事实。

Ambani 家族——家族成长、资本体系与为什么买 Network18

13、Ambani 家族和 Bahl 最大的不同，是一个是第一代媒体创业者，另一个已经发展成印度最重要的产业王朝之一。

Ambani 家族现代商业史始于 Dhirubhai Hirachand Ambani。他出生于 1932 年的 Gujarat Chorwad，家庭并不富裕；早年到 Aden 工作，回到印度后开始纱线贸易。Reliance 官方公司史把 1957 年视为其回到印度、在 Mumbai 开始 yarn trading 的起点。1960 年代进入纺织制造，1977 年 Reliance Textile Industries IPO，公开募股获得巨大认购，也由此建立了 Reliance 最重要的能力之一：直接动员印度普通投资者的资本。

Dhirubhai 最重要的创新未必是某一种产品，而是形成了几套后来成为 Reliance 标志的经营方式：

从贸易进入制造；

从制造向上游原料做 backward integration；

大量使用资本市场；

以超大规模项目快速降低单位成本；

建立庞大的零售股东和政治—商业关系网络。

Mukesh Ambani 后来基本上继承并把这套逻辑从纺织、化工扩大到了炼油、天然气、零售、通信、数字平台、媒体和新能源。

14、Mukesh Ambani 的个人成长轨迹，本质上是“工程师 + 家族产业继承者”，不是纯金融资本家。

Mukesh Dhirubhai Ambani 1957 年 4 月 19 日出生于 Aden。Ambani 家庭后来返回印度，并在 Mumbai 生活。Dhirubhai 财富尚未形成时，家庭生活条件远没有后来 Antilia 所代表的奢华程度。

Mukesh 在 Mumbai 的 Institute of Chemical Technology 学习化学工程，之后进入 Stanford University MBA 项目，但没有完成学位，而是在父亲要求下提前回印度参与 Reliance 建设。RIL 官方履历称他 1981 年正式加入 Reliance；他长期负责公司从纺织向聚酯、石化、炼油、油气的 backward integration。

这段经历解释了 Mukesh 后来的经营风格：

他不像典型多元化财团那样主要通过买公司形成帝国，而更偏好先确定一个超大市场，再投入巨额资本建设基础设施，形成极端规模优势，最后把产业上下游全部接起来。

Jamnagar 炼油基地如此，Reliance Retail 如此，Jio 也是如此。

15、Dhirubhai 去世后的兄弟冲突，对 Mukesh 的接班思想产生了非常深的影响。

Dhirubhai 2002 年去世后，没有留下一个足够清晰、可直接执行的集团继承安排。Mukesh 与弟弟 Anil Ambani 随后出现严重控制权冲突，最终在母亲 Kokilaben Ambani 调停下分拆商业帝国。

Mukesh 最终控制 Reliance Industries 的石化、炼油等核心资产，后来发展出 Jio 和 Reliance Retail；Anil 则获得当时的电信、电力、金融等业务。后来两兄弟商业命运出现巨大分化：Mukesh 所控制的 RIL 进一步扩大，而 Anil 体系则经历严重债务和资产收缩。

Reuters 在报道 Mukesh 的下一代接班安排时明确把今天的 succession planning 与当年 Dhirubhai 去世后的家族动荡联系起来。

因此，Mukesh 今天对三个孩子的安排不是普通的“让子女进公司”，而是一种有明显历史记忆的制度设计：尽可能避免再次出现一个庞大集团被兄弟姐妹争夺后拆开的情况。

16、Mukesh 与 Nita Ambani 的三个子女已经从“继承人”进入实际分工阶段。

Mukesh 与 Nita Ambani 有三个孩子：双胞胎 Isha Ambani、Akash Ambani，以及 Anant Ambani。

2023 年 Isha、Akash、Anant 正式进入 RIL 董事会，Nita 则退出 RIL board，把主要精力放在 Reliance Foundation 等慈善、教育与文化事业上。

截至 2026 年，Mukesh 在 RIL 股东大会上给出的分工已经非常明确：

Isha 负责 Consumer Businesses；Akash 负责 Technology Businesses；Anant 负责 Energy Businesses。 Mukesh 同时表示，日常管理的代际转移已经“接近完成”，但自己仍保持 hands-on leadership。

Isha 曾就读 Yale，之后取得 Stanford MBA；她深度参与 Jio 初期项目，现在主要推动 Reliance Retail、消费品牌、数字零售及文化事业。

Akash 毕业于 Brown University，经济学背景，目前是 Reliance Jio Infocomm Chairman、Jio Platforms Managing Director，并参与 JioStar、Reliance Intelligence 等数字资产。

Anant 同样毕业于 Brown，目前已经成为 RIL Executive Director，主要进入新能源、能源转型以及 Vantara 野生动物保护等项目。

因此今天的 Reliance 并不是简单准备“一子接班”，而是形成三位下一代共同控制、按产业垂直分工，同时避免把集团真正拆开的结构。2026 年 Mukesh 公开强调的“一体化 Reliance”正是在回应上一代兄弟分家留下的问题。

17、为什么 Mukesh Ambani 会对 Network18 感兴趣？关键答案不是“他想拥有新闻台”，而是 2010 年代初正在形成的 Jio 战略。

2012 年 Network18 交易发生时，Reliance 正在建设全国性宽带网络。Indian Express 对当时交易的报道明确写到，Reliance 因交易获得了对 Network18 内容和 distribution assets 的 preferential access。

这件事必须放在后来 Jio 的历史中理解。

对一个准备大规模建设数字网络的运营商而言，仅有管道并不足够；用户最终需要新闻、体育、娱乐、金融信息、电影、音乐等内容。

而 Network18 恰好已经拥有：

商业新闻；

综合新闻；

区域新闻；

互联网；

娱乐内容；

Moneycontrol 这种高价值财经用户入口；

以及 Firstpost 这种新兴数字新闻品牌。

因此，从交易结构推断，Network18 的战略价值从一开始就是**“内容层 + 广告层 + 用户入口 + 数据和品牌 + 网络分发”**，而不仅仅是一堆电视台。2012 年宽带与内容的 preferential-access 条款是这一判断最直接的证据。

18、2012 年 Reliance 并没有立刻公开宣布“收购 Network18”，而是采用了一种非常重要的可转换资本结构。

Reliance 通过 Independent Media Trust 向 Network18 promoter companies 提供资金，相关工具为 optionally convertible debentures 等结构。

当时的公开说法仍然是：Bahl 和原管理团队保留控制权。

但可转换工具意味着 Reliance 已经拥有了未来改变股权控制结构的选择权。

2014 年，Reliance 决定执行这一选择。

这就是整个交易最值得研究的地方：Ambani 的资本最初看起来是救助资本，但其中已经嵌入了控制权选择权。

从 Bahl 角度，它解决了即时生存问题。

从 Ambani 角度，它以相对有限的初始风险获得了未来控制印度大型媒体集团的可能性。

这是一笔典型的“资本结构本身就是战略”的交易。

19、2014 年以后，Ambani 对 Network18 的关系应该描述为“通过 Reliance 体系控制”，而不是“个人直接持有 Firstpost”。

RIL 官方公告称，2014 年 7 月 Independent Media Trust 完成 Network18 控制权收购；RIL 是 IMT 的 sole beneficiary。

截至 2026 年 6 月，Network18 promoter group 总持股约 56.89%。这些股份分散在多个 promoter entities 中，不能简单写成“全部由 Mukesh Ambani 个人名下持有”。

所以法律和商业上更准确的说法是：

Firstpost → Network18 → Reliance-controlled promoter structure → RIL ecosystem → Mukesh Ambani 作为 RIL Chairman & Managing Director 和家族核心控制人物。

这个区分很重要，因为“媒体由某富豪控制”和“该富豪本人直接持有网站股份”是两个不同的法律事实。

20、2024 年以后 Network18 的结构再次简化：新闻资产被集中，而娱乐与体育越来越集中到 JioStar。

Network18 与 TV18 等新闻相关实体完成重组后，电视新闻和数字新闻被更集中地放入 Network18；另一方面，Viacom18 与 Disney India 相关娱乐、体育和流媒体资源进一步形成今天的 JioStar 体系。RIL 将其整体描述为一个横跨电视、数字、体育、娱乐和新闻的媒体生态。

这意味着今天看 Firstpost，不能再把它理解为整个 Reliance 娱乐帝国的核心。

它的位置更准确是：

Reliance 大媒体体系 → Network18 新闻板块 → Firstpost 国际/英文数字新闻品牌。

而体育、影视和大众娱乐的体量中心，已经更多落在 JioStar/JioHotstar 等资产上。

Firstpost/Network18 今天的商业模式、影响力、争议与完整时间线

21、Firstpost 在 2023 年完成了一次几乎相当于“重新创业”的产品转型。

2022 年，Network18 引入原 WION 核心主播 Palki Sharma。2023 年 1 月 26 日，Firstpost 推出由她主持和策划的 Vantage。节目明确提出，要以“Indian perspective / Indian lens”解释全球地缘政治和国际新闻，并采用 digital-first 发行：Firstpost 网站、YouTube，同时在 CNN-News18 上播出。

这一步改变了 Firstpost 的品牌重心。

此前 Firstpost 更像文字型综合新闻网站；

之后它越来越像一个印度出发的全球新闻视频品牌。

2023 年其 YouTube 月度观看量从年初约 1,100 万快速增长，到 7 月达到约 1.23 亿；行业报道把主要增量直接归因于视频 pivot 和 Vantage。

2024 年 Firstpost YouTube 订阅数突破 500 万；RIL FY2025-26 年报则称其已经突破 900 万订阅者，并把 Firstpost 定位为 Network18 面向 global news 的核心品牌。

所以 Palki Sharma 阶段最重要的结果，不只是创造一个节目，而是重新定义了 Firstpost 到底是什么产品。

22、但 2026 年 Firstpost 又发生一次领导层变化，因此不能把 Palki Sharma 写成当前负责人。

2026 年 1 月，Palki Sharma 辞去 Firstpost Managing Editor 职务。Network18 内部通知称，她对 Vantage 的创建、编辑语调和“全球新闻的印度视角”具有关键作用。随后 Binoy Prabhakar 被任命为 Firstpost Chief Content Officer。

2026 年 4 月，此前担任 Firstpost 与 Creator18 CEO 的 Angad Bhatia 也离职创业。

因此，截至 2026 年，Firstpost 已经进入 **“Palki 之后”**的新阶段。它已经保留了她帮助建立的全球新闻/视频/India-lens 品牌定位，但核心人才结构正在重构。

这也暴露出一个现实风险：Firstpost 2023—2025 年的快速增长在很大程度上依赖强主播人格。如果用户忠诚度高度绑定某个主持人，那么主持人离开后，平台必须证明品牌本身而不是个人才是资产。

23、今天 Network18 的规模仍然非常大，但 Firstpost 的财务表现无法从公开数据中单独拆出来。

RIL FY2025-26 资料称，Network18 是印度排名领先的新闻网络，电视新闻收视份额约 14.1%；数字新闻组合每月覆盖约 3 亿用户，并把 Moneycontrol、CNBC-TV18、News18、Firstpost 列为核心数字品牌。

到 2026 年第二季度，公司对外披露的 Comscore 指标进一步显示 Network18 数字平台月度覆盖超过 3.5 亿用户。FY27 第一季度 operating revenue 约 ₹516 crore，同比增长约 10.3%；operating EBITDA 约 ₹8 crore、margin 约 1.5%。

这组数字同时说明两件事：

Network18 的规模极大；

但传统/数字新闻的利润率并不夸张，广告周期和成本压力仍然明显。

Firstpost 本身没有公开、独立披露的 revenue、profit 或 valuation，因此不能可靠地给它单独估值。

24、Network18 的商业模式已经不是“卖电视广告”这么简单，而是多层变现。

第一层仍然是电视和数字广告。2026 年 Q1 数据显示，选举相关政府、政党及公共部门广告是广告增长的重要推动力，而整个行业的非政府广告需求一度下滑。

第二层是数字流量和平台视频变现。Network18 2026 年一个季度在社交平台实现约 320 亿次视频观看，并强调 YouTube 领先优势；Connected TV 也被公司列为新增长的 monetisation channel。

第三层是订阅。这里 Firstpost 并不是核心，真正成熟的是 Moneycontrol Pro。到 2026 年其付费用户已超过 100 万。

第四层是金融科技和高价值金融服务。Moneycontrol 正从新闻媒体向金融工具、投资分析和 fintech 平台延伸，显著提高单用户价值。

第五层是品牌活动、内容解决方案、跨平台销售和集团协同。

对 Firstpost 而言，合理推断其收入主要来自数字广告、视频平台广告和商业合作；但 Network18 没有披露 Firstpost 的独立收入结构，所以不能把这些推断写成经过审计的精确收入比例。

更重要的是，Firstpost 的战略价值可能大于其直接利润：

它为 Reliance/Network18 提供了一个英语、国际化、全球政治与地缘经济叙事入口。

Moneycontrol 占据投资者；

CNBC-TV18 占据商业电视；

News18 占据国内大众与区域新闻；

Firstpost 则越来越承担“印度如何向全球解释世界”的品牌角色。

25、Firstpost 今天最鲜明的思想/编辑定位，是“Indian lens”，这既是它的差异化优势，也是争议来源。

Vantage 启动时的公开定位就明确强调：世界有很多国际媒体报道印度，但往往从自己的 editorial lens 看印度，因此印度也需要向全球受众提供自己的视角。

这其实是在挑战传统国际新闻结构：

BBC、CNN、Reuters、NYT、FT 等全球新闻机构长期以欧美编辑框架解释亚洲；

Firstpost 的目标之一，是用一个上升中的印度大国视角重新组织议题。

它因此天然会大量覆盖：

印度外交；

中印关系；

巴基斯坦；

美国与中国竞争；

俄乌战争；

Global South；

殖民历史；

西方媒体双重标准；

科技与供应链；

印度经济和国家能力。

其优势是能够满足印度国内正在快速增长的国家自信和国际政治兴趣。

其风险则是：“Indian perspective”很容易从补足西方视角的盲点，滑向把国家立场和新闻事实混为一谈。

判断 Firstpost 时，不能只用“亲政府”三个字概括，也不能把“Indian lens”自动等同于宣传；真正需要观察的是：面对对印度政府、Reliance、BJP 或其他权力中心不利的信息时，它是否仍保持同样严格的事实和质询标准。

26、关于政治独立性，Network18/Firstpost 有几项必须记录的历史争议。

第一项来自 2015 年 Caravan。

Caravan 报道称，Firstpost 一篇批评当时财政部长 Arun Jaitley 的文章被撤下。前 Firstpost executive editor / co-founder Lakshmi Chaudhry 还声称，她得到的信息是网站不应批评 BJP 最核心的几位领导人，并在同年离开媒体机构。

这属于当事人和媒体报道的指控，不能自动视为已被司法或监管机构证实的正式编辑政策；但它之所以重要，是因为事情发生在 Reliance 接管 Network18 后不久，因此长期被用于讨论所有权变化与编辑自主之间的关系。

第二项是 2018 年 Cobrapost “Operation 136”。

Cobrapost 通过卧底方式向多家印度媒体机构提出付费推广 Hindutva、攻击政治对手等方案，其公开录像涉及 Network18/Viacom18 的销售和商业人员。报道者认为部分人员表现出接受相关商业安排的意愿。

Indian Express 等媒体确认，这一调查涉及印度大量大型媒体集团；同时，被点名的一些媒体公司批评 Cobrapost 的剪辑、方法或结论，称所谓交易并未真正完成。

因此最准确的表达不是“Network18 被证明卖政治新闻”，而是：

Cobrapost 的卧底录像对 Network18 等媒体的广告与编辑防火墙提出了严重质疑，但这一调查本身存在被调查机构否认和方法论争议。

27、Firstpost 还存在一类更容易客观检验的争议：事实错误和错误使用图片/视频。

例如，2020 年 BOOM 发现 CNN-News18 和 Firstpost 把一段旧 waterspout 视频误当作 Cyclone Nisarga 的现场画面；两家媒体随后进行了澄清。

2022 年 BOOM 指出，Firstpost 将 Balochistan 当地农民抗议政府进口农产品的视频错误包装成涉及 Sunni/Shia 宗派对立和伊朗援助的事件。

2023 年 BOOM 又核查 Firstpost 关于“Pakistan 拒绝印度空军救援土耳其地震飞机使用领空”的报道，并判定该说法不实。

BOOM 2023 年有关印度错误信息生态的年度研究还把 Firstpost 列入曾传播宗教/社群错误叙事的媒体来源之中。

这些案例不意味着 Firstpost 的全部内容不可靠——事实上它本身也做过 misinformation debunking——但说明其高速视频与突发新闻生产存在一个典型数字媒体风险：

当内容竞争机制奖励速度、标题、地缘政治情绪和 YouTube engagement 时，事实核验的失误成本会显著上升。

28、Network18 最大的结构性争议，不是某一篇文章，而是“印度最大工业集团之一同时拥有巨大新闻影响力”本身。

Reporters Without Borders 的 Media Ownership Monitor 长期把印度媒体所有权集中度作为新闻多元化问题研究对象。Network18 是其中最值得关注的案例之一，因为其控制方 Reliance 同时在能源、零售、电信、数字平台、金融、体育和其他众多产业拥有重大商业利益。

这种结构天然产生潜在利益冲突：

一家新闻机构如何报道自己的最终控制方？

如何报道 Reliance 的竞争对手？

如何报道可能直接影响 Reliance 的政府政策？

如何报道与其老板有长期商业关系的政治权力？

拥有企业集团并不自动证明新闻室受到干涉；同样，没有公开的直接命令，也不能证明结构性影响不存在。

所以 Network18 的真正研究问题应是：

编辑部有没有足够强的制度隔离，使记者能在需要时反向监督自己的股东？

这是评价 Ambani—Network18 关系最核心的新闻治理问题，而不是简单判断某个主播“左”还是“右”。

29、如果从商业结果衡量，Raghav Bahl 最成功的地方，是他参与建立了印度私人电视时代的基本商业模板。

第一，他证明印度本土企业可以借助国际媒体品牌，同时建立真正本地化的编辑和商业组织。

第二，他把 business news 从小众栏目变成专业频道，CNBC-TV18 对印度资本市场、企业管理和财经新闻职业化的影响尤其深。

第三，他把新闻、娱乐、数字、票务、财经数据和区域内容放在同一个媒体集团里，提前实践了后来的“multi-platform media conglomerate”。

第四，他很早押注互联网。Moneycontrol 和 Firstpost 今天仍然是 Network18 最重要的数字资产之一，而它们的存在早于 Reliance 控制 Network18。

也就是说，Ambani 后来买到的并不是一堆从零开始的媒体牌照，而是Bahl 已经用二十年打造好的用户入口和品牌网络。

30、如果从失败衡量，Bahl 最重要的教训是：创造优秀媒体资产与长期拥有这些资产，是两种完全不同的能力。

他的战略判断经常很早：

商业电视——早；

国际品牌合资——早；

数字财经——早；

网络新闻——早；

mobile-first——也早。

但 Network18 的资本结构没有与扩张同步变得足够稳健。

最终发生的是一个非常典型的创业悖论：

创业者创造了巨大资产；因为需要资本扩大资产，又引入拥有更强资产负债表的资本方；资本方最终控制了创业者创造的资产。

从企业史角度看，这是 Bahl 故事最值得研究的地方。

31、对 Ambani 而言，Network18 最成功的地方则不是短期盈利，而是把新闻纳入一个巨大数字生态。

今天 Reliance 已经横跨通信网络、手机数据、流媒体、体育、电视娱乐、新闻、零售和广告。

Network18 在这个系统中的意义是拥有大量“高频信息用户”，尤其是财经、商业、政治和区域新闻用户。

RIL FY2025-26 报告称 Network18 数字新闻组合约有 3 亿月度覆盖，而 2026 年季度数据达到 3.5 亿以上；Moneycontrol 超过百万付费订户，Firstpost 超过 900 万 YouTube subscribers。

因此，Network18 不能只按 EBITDA 看。

它同时产生：

注意力；

用户数据；

广告库存；

品牌权威；

政治议程影响力；

金融高价值用户；

与 Jio/JioStar 生态可互补的内容。

这些“影响力资产”的价值，很难完整体现在单季度利润中。

32、Firstpost 当前真正的位置，可以浓缩成一句话：它不是 Reliance 最大的媒体资产，却是其最明确面向全球英语受众的印度地缘政治叙事品牌之一。

它的核心竞争力不在于比 Reuters 更快，也不在于拥有比 BBC 更大的海外记者网络。

它竞争的是：

“谁来解释世界？”

传统全球媒体的答案往往来自 London、New York、Washington。

Firstpost 试图给出的答案是：

从 New Delhi / Mumbai 和印度国家利益、印度社会经验出发解释世界。

这正好适应印度国力上升、数字人口扩大以及全球南方议题重要性提高的大环境。

但同一定位也要求它承担更高的新闻标准：如果“印度视角”只是另一种选择性叙事，它就无法真正成为全球新闻品牌；只有当它既能挑战西方媒体，也能挑战印度自身权力时，这个定位才会成为真正的编辑资产，而不是营销口号。

33、把整个故事按关键年份压缩，可以得到一条非常清楚的时间线。

1957 年前后： Dhirubhai Ambani 从 Aden 返回印度，在 Mumbai 经营纱线贸易，Reliance 商业体系开始形成。

1977 年： Reliance Textile Industries IPO，建立 Reliance 与印度大众资本市场之间极强的联系；Mukesh 也已开始进入集团体系。

1981 年： Mukesh 正式加入 Reliance，逐渐承担聚酯、石化、炼油等超大型工业项目。

1980 年代后半： Raghav Bahl 从咨询、银行进入 Doordarshan、Newstrack 等早期电视新闻领域。

1993 年： Bahl 创办 TV18，先做电视内容生产。

1998—1999 年前后： TV18 与 CNBC 的合作建立，CNBC-TV18 成为最关键的商业新闻资产之一。

2000 年代： Network18 快速扩张至综合新闻、娱乐、数字、区域新闻和多种互联网资产。

2002—2005 年： Dhirubhai 去世，Mukesh 与 Anil 发生继承冲突，最终家族业务分拆；这成为今天 Reliance 接班安排的重要反面教材。

2011 年 5 月： Firstpost 上线，由 Network18/Web18 孵化，R. Jagannathan 等负责核心编辑与产品建设。

2011—2012 年： Network18 高负债和资本压力达到临界点。

2012 年 1 月： Reliance—Network18 复杂融资/ETV/rights issue 交易形成；Reliance 宽带体系获得内容与分发优先接入安排。

2014 年 5—7 月： Reliance 执行控制权收购，Bahl 离开 Network18。

2014—2015 年： Bahl 与 Ritu Kapur 创建 Quintillion Media 和 The Quint，开始第二次数字媒体创业。

2015 年： Caravan 关于 Firstpost 编辑干预的报道引发争议。

2018 年： Cobrapost Operation 136 把 Network18 纳入印度媒体付费政治内容争议。

2022 年： Network18 招募 Palki Sharma，准备重做 Firstpost 的视频和国际新闻业务。

2023 年 1 月： Vantage 推出，Firstpost 开始明显向“global news through an Indian lens”转型。

2023 年： Isha、Akash、Anant 进入 RIL board，Mukesh 的第二代/第三代家族接班机制正式制度化。

2024 年： TV18 等新闻业务与 Network18 的结构进一步整合；新闻与 JioStar 主导的娱乐/体育体系逐渐分工。

2024—2026 年： Firstpost YouTube 从 500 万订阅进一步突破 900 万。

2026 年 1 月： Palki Sharma 离开 Firstpost，Binoy Prabhakar成为 Chief Content Officer。

2026 年： Mukesh Ambani 表示 Isha、Akash、Anant 分别领导 Consumer、Technology、Energy，Reliance 日常管理的代际转移接近完成。

34、最后，如果只保留几个最核心判断，可以这样理解这整个体系。

第一，Raghav Bahl 是创造者，不再是所有者。

Network18、Moneycontrol、Firstpost、CNBC-TV18 等今天仍承载他的创业遗产，但这些资产已经属于 Reliance 控制的 Network18，而不是 Bahl。Bahl 当前真正的资产中心是 Quint Digital/The Quint/Quintype 等。

第二，Ambani 是控制者，不是创始人。

Mukesh Ambani 最大的作用不是创造 Firstpost，而是利用 Reliance 的资本能力，在 Network18 脆弱的资产负债表阶段进入，最终把一个创业者建立的媒体网络纳入自己的产业生态。

第三，Firstpost 其实经历了两次创业。

第一次是 2011 年的数字原生文字新闻；

第二次是 2023 年以 Vantage、YouTube、全球新闻和“Indian lens”为核心的视频化重构。

第四，Bahl 真正杰出的地方是“发现新媒介 + 找国际合作 + 建品牌”；他最大的弱点则是扩张和资本纪律。

他常常比市场更早看到下一代媒体机会，却因为 Network18 扩张过快而失去自己最重要的企业。

第五，Ambani 真正杰出的地方是“资本规模 + 纵向整合 + 长期基础设施下注”。

Network18 对他而言不是孤立的媒体收藏品，而可以被放入 Broadband/Jio、广告、数字用户、娱乐、金融信息乃至整个消费生态中理解。2012 年交易里写入的内容和 distribution preferential access，最能说明这一点。

第六，今天 Network18 最大的问题不是有没有规模，而是规模与新闻独立性能否长期共存。

它已经拥有印度顶级新闻分发能力、3 亿以上月度数字覆盖、电视领导地位和强大的财经品牌；与此同时，它又隶属于印度最强大的综合工业资本之一。这种结构让它同时拥有极大的资源优势和极高的治理要求。

第七，Firstpost 的未来取决于它能否把“Indian lens”从一个成功的 YouTube 定位升级成真正具有全球公信力的编辑制度。

900 万以上 YouTube 订阅证明它已经获得分发规模；Palki Sharma 的离开则会检验这些受众究竟忠于主播还是忠于 Firstpost。

真正决定它能否成为长期全球媒体品牌的，不再只是观看量，而是：

它能否持续产出原创国际报道；

能否建立不依赖单一明星主播的编辑机构；

能否在批评西方叙事时保持事实标准；

更重要的是，能否同样有能力审视印度政府、Reliance 以及自身的所有权结构。

这才是 Firstpost、Network18、Ambani 和 Raghav Bahl 这条二十多年媒体史最终汇聚到的核心问题。